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海尔、联想、华为:中国模范生正在遭遇难题! 掌握大量客户业绩却很“差” 他该不该被辞退

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海尔、联想、华为:中国模范生正在遭遇难题!

几天前,有幸与前GE医疗系统(中国)有限公司的肖经理一起,担任某管理网站举办的小型论坛嘉宾。说到已经被全球企业顶礼膜拜的GE和杰克·韦尔奇,肖女士断然说,GE也是犯过很多错误的。她举例说,两年前她们销售CT机时,曾经因想节省25美元,简装了一个器件,结果被迫回收重装,反倒每台多花4000美元。当然,肖女士也肯定地指出,GE的伟大,在于能以小错误堵住大错误。

  相对与GE这种全球“模范生”企业,时下,那些“中国榜样”企业如海尔、联想的日子看起来并不好过。问题到底出在哪里呢?

  海尔:“还俗”才能继续传说

  海尔突然“失语”并时至今日持续“失语”,怎么看都是个有纵深度的新闻。

  因为,当海尔的光芒最盛时,中央电视台的“经济半小时”可以连做“海尔专题”上、下集。其他如“商界名家”、“中国财经报道”栏目对“海尔”概念,显然也是惟此惟大。把“海尔经验”刻成VCD光盘,在很多报刊杂志兜售的发行商甚至比海尔更快乐。但从起,海尔突然“严重”低调了。海尔获奖或海尔CEO张瑞敏载誉的消息,仍有,但不那么抢眼了。尤其是对新闻界来说,海尔的贡献率大大降低了。一些媒介开始质疑它的全球营业额数字和资金流向,也开始怀疑譬如“洗地瓜洗衣机”宣传的诚信度。

  不用说,海尔遇到了一些麻烦。作为一个中国企业界公认的优秀选手,海尔在长跑过程中,已经出现气力不逮的迹象。正如科龙的营销副总严友松爱说的一句俏皮话:“跑步比赛比的是速度和耐力,而不是比谁身上的短裤漂亮。”在海尔成为明星的过程中,一般人都忘记了海尔的实际脚力和后劲,都关注他漂亮的“短裤”了。而海尔自己,被别人崇拜多了,便也顺势相信了“短裤”——“注意力经济”的力量。

  海尔自己概括的发展三阶段中,除了“名牌战略”,其他如“多元化战略”和“全球化战略”能以“成功”概括吗?譬如海尔手机,尽管少见,但也迟迟不肯像波导一样往低端走,但是,手机毕竟有别于冰箱空调,海尔总裁杨绵绵把海尔手机掼在地上以示“质量可靠”是个误区。即使是个“拾荒族”用手机,他也会觉得这是“高科技的产品”,而不是比谁结实的石头。

  海尔有而别人没有的能力,有专家总结就是“服务支撑品牌”的能力。海尔有个也许是模仿碧桂园“五星级的家”而成的“五星级的服务”的口号,他们的服务确实比别的家电企业强,但是如果深究一点,如果有“五星级的产品”提供给消费者,那“五星级的服务”大概是消费者难以享受到、也不太有必要“享受”的。所以,海尔在手机、电脑项目上的欲举无力,原因很简单:那一张旧船票,登不上新客船。事实上,世界上何时有过通用船票呢?而海尔虽然也曾学习GE在金融项目上用力,但是融钱愈多愈易,赚钱的压力愈大愈强,海尔不是不爱钱,但是把钱变成重物驮在背上的事,海尔最好不干。

  海尔的误区就是当别人太把它当回事时,它自己也这么认为。

  海尔走出误区的首要指导思想就是“繁华落尽见真淳”,还俗,把自己当作一个企业界的“俗人”就行。而初,海尔显然已在朝这条路上奔跑:海尔空调大幅降价了,海尔大举与“价格杀手”国美、苏宁合作,海尔手机定位中低端用户。“只打价值战,不打价格战”?不能再扮清纯了!

  联想:好马回头一掬清泪

  在3月15日左右,“联想裁员”差不多是网上最热门帖子的主题。之所以用“差不多”,只是因为与此同时,马加爵三亚束手就擒的消息更轰动。

  一个联想员工说,“今天(3月11日),恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人,今天送走了3个,还有3个要转岗,剩下3个。整个研究院走了30多人,转岗,杨元庆从柳传志手中接过联想令旗时,没有人不称道柳的用心。当然,也几乎没有人怀疑过杨元庆的决心和信心。杨元庆说要把联想“转型”为“高科技的、服务的、国际化的”联想,但三年才过,联想的业绩虽然没有达标(营业规模达600亿元),但联想仍几乎是中国PC惟一赚钱的企业。

  尽管如此,在新三年规划里,联想几乎放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法。在转了一大圈之后,联想重回PC了——不能不说,好马回头,这需要巨大勇气。但是,配合战略“回头”的,可能是“家文化”的迅速解体。联想一直在说自己“以人为本”,他现在最要紧的事是应该有勇气说第二句“以人对企业有价值的时光为本”。我接触的那个GE的肖经理说,GE也说人是公司第一财富,但是GE从来没说人的所有时间都是财富,GE要的就是员工创造力最好的阶段,因此GE诚实地说“GE不能给你一辈子的工作,但是可以让你(走出GE后)找到工作”。

  从外人的角度,我一点也不担心联想是否是只青蛙,钻入了Intel提供的那只温水桶,我只是希望联想在员工心中的偶像破灭之后,有更大的勇气说出严酷的真话。

  华为:豪赌3G命悬一线

  在《华为真相》之后,是在华为工作6年半之后的一个姓汤的员工在3月中旬端出了《走出华为》。

  坦白地说,《走出华为》值得一读,因为他经历过的很多细节矫正了很多来自外界、外人传闻的谬误。譬如接班人的传说,媒介说的与华为内在表现的完全是风牛马不相及的事。如果没有汤先生的这本书,人们一定就把会坊间消息当作所谓的“真相”了。

  但是在批评华为产业策略错过机会、冗员过多、高层竞争力偏弱、内在驱动力下降等一般意义上的“错误”之后,《走出华为》也明显缺乏“鞭辟入里”的偏执者的勇气。

  细心者不难看出端倪。作者对华为的接待工作用了很多笔墨。600名高素质的司机,跨部门成员组成的接待开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌,华为总裁兼总经理任正非自己说的“只要你们认为有利于你们的业务,(省局)副处长我要愿意见”,这一切指向什么呢?是,“客户第一”。那么,到华为走访的多是什么人呢?各地电信局局长、电信业国企头头等等,华为甚至季度会都邀请他们前来“受感染”。

  我对华为的技术、产品和管理都至为佩服,也非常同意方兴东博士对联想与华为的比较(方认为华为明显高一个境界),但是对华为的超高利润源,我总是深感不踏实。为什么?华为的“寄生”功能太明显了。华为现在对“寄生体”的侍候非常周到,但是一旦“寄生体”们自身失去保护,失去对消费者的“合法剥削权”,华为怎么办呢?“在自家阳台上晒钱”的好日子还能过多久呢?

  从这个意义上来说,豪赌3G比过去在传输业务方面的“与官合商”的方式要好。

  

  谁让联想成为“温水中的青蛙”

  联想人最大的骄傲之一就是英特尔给予联想的支持是国内厂商中最大的,英特尔除了给联想市场、技术、产品方面的支持外,还在教联想如何来管理、运营整个公司,教联想如何制定公司、产品的发展规划,怪不得联想人常爱说英特尔什么都给我们准备好了,我们只要拿来用就是。

  真是太可怕了,天下没有免费的午餐,英特尔在给予联想产品、技术以及金钱的时候,同时还送了一只水桶给这只青蛙。更可怕的是联想居然很高兴地接受了,还以此为荣,在引导他的兄弟们一起往这个水桶里跳,如方正、同方、浪潮等也居然争先向联想学习,纷纷往桶里跳。

  这样看来,好像联想的这真正的老板并不是我们所说的联想人,也不是柳、杨,而是它的烧水人——英特尔。我们中国IT的大旗扛在英特尔的手里,悲哀,联想的悲哀,联想人的悲哀,中国IT的悲哀。

  现在联想开始裁员了,在联想到处宣传其业绩增长的时候裁员了,目前所有关心中国IT发展的人都在关注此事,都想知道为什么。我不清楚联想的战略转型是最终将如何进行,但是如果联想不能跳出这个水桶,等待联想的只能是再次的战略转型、再次的裁员,如此往复循环,直至灭亡。

掌握大量客户业绩却很“差” 他该不该被辞退

小王是上海某公司的一个业务员,底,按照公司年终考核制度,小王的成绩是“差”。人事部主管看到业绩考核表后犯了难,因为小王是老员工,手里握着一大把公司刚起步时就建立起来的客户关系资源,辞退可能造成损失。辞退他会不会让这一大笔资源就此流失呢?

  咨询公司的李先生给出了肯定的答案:他应该被辞退。理由是,公司的制度就是公司的法,如果公司制度可以不执行,公司的管理也就无从谈起,这是原则问题。

  李先生认为,公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失,自然有一定的道理,但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话,就意味着公司制度可以不执行,这样,可能给公司带来的危害更大。另外,小王的业绩是“差”,可见他的业务能力并不怎么好,由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的,他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说,公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不能也不会单纯依赖于某一个业务员。

  在建议辞退该员工的同时,李先生也提醒公司应该制定配套的制度体系,使得公司在辞退员工的时候,将损失降到最低。在管理业务员时有这么几个建议:1、加强客户资源的管理,避免客户只同一个业务员接触,在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理(看公司的规模大小以及客户的重要程度)同客户的联系。2、修改业务流程,使得公司中除了业务部门之外,其他部门尽量同客户保持接触,例如后期的交货、售后服务、客户回访等等,淡化客户对业务员的依赖,让客户感受到的是一个开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌。另一方面,让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”,从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链,让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来,离开公司环境,个人的价值就体现不出来,这样减少员工流失,即使有员工离职,给公司的损失也很有限。

  编者提示:绩效考核制度本身要科学、合理;考核指标的制定要同公司的战略目标一致;公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到。考核结果的应用,应该侧重对员工能力的提升(例如培训、开发)上以及(个人、组织)今后绩效的改善上,可以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为目的。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/tszt/42740.html


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