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比亚迪制造的成长逻辑 联想集团副总裁马越:企业管理提升的障碍

关键词: 个人提升
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比亚迪制造的成长逻辑

比亚迪绝不仅仅是依赖低成本优势使它的对手一一败下阵来,成本是比亚迪竞争的利器,但一切都是当比亚迪成功跨越客户对产品品质所抬设的门槛之后才轮到成本发言。比亚迪的创新核心在于:当产品品质底限固定之后,将生产成本放置到无限下降的可能空间中去,他们发现并坚信成本与品质最佳的结合点才是制胜的关键所在,在被允许的范围内适当地放弃对品质的苛求,从而转变为对成本的极限追求,并将这种追求过程量化为无数个细节,令对手无从追赶甚至于简单的模仿。

如果说产品品质与成本的结合被看作是一个方向,那么比亚迪真正击溃对手的力量则来自于在电池生产线流程中每一个环节上神话般的颠覆,并且将这种颠覆演变成既有无限想象的拓展空间又被时间之窗加以隔离,使对手主动放弃试图快速模仿复制的可能。

当技术成为比亚迪总裁王传福所说“如同一层窗户纸,一捅就破”的时候,比亚迪正在创立另外一种比纯粹的产品研发看上去更具有神秘色彩的核心技术,那就是将对产品和制造产品过程的理解完全地、有机地融合在一起,并将它们拆分在每一个看上去十分平常的细微的生产环节当中。

尽管听起来神奇,但真正的过程也许充满探险与枯燥,在不断试探不同客户对产品品质的底限要求的同时,比亚迪必须保持对这个行业的最尖端技术的不懈追求,这是比亚迪的生存底线。

而另一个挑战则来自对平凡无奇的自动化生产线进行无限的想象空间下的拆解,这似乎是在颠覆工业文明时代的基本象征。如果用简单的语言来形容比亚迪在生产环节进行的创新就是:能用人做的事情决不用机器,因为机器是昂贵的,这种昂贵无论是对于一个新创立的企业还是根深叶茂的跨国公司同样都是致命的,昂贵的程度意味着一个企业离亏损甚至死亡直线接近的距离。

“能用人的绝不用机器”的价值在于,到目前为止几乎没有其他电池公司比比亚迪更清楚到底有多少地方究竟是用人还是用机器。

好的成本与好的品质才是好企业

“好的品质与好的成本才是好的企业”,比亚迪董秘邓国瑞在向外界不断强调比亚迪的企业胜经:没有好的品质无法长久存活,但是仅有好的品质没有好的成本,在电池行业就意味着这样的企业的最终结果就是被比亚迪逼入困境。

王传福说:“我们要找到一个品质与成本结合点,不是完全盲目地追求高品质,也不是不顾品质地追求低成本。王认为比亚迪主要是做大众化产品的,因此不会为了1%的品质增加100%的成本,但是这样做的底限就是必须做出来的东西是好的。

“中国有的就是劳动力,如果不利用劳动力像外国那样盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福说。在电池生产制造过程中,有些部分很精密,人手做肯定满足不了要求的就必须用机械做,但是一些搬运的和装配精密程度不高的东西也用机器来完成就是品质过剩,就需要用人工代替,这是比亚迪减低成本的最初的最基本的思路。譬如一些组装线上的焊接,比亚迪的做法是用一些夹具把它定位再焊接,这是一些相对手工化的东西。“但日本企业可能就会用机械手来把东西夹紧,机械过来,嚓——点一下”邓国瑞说,相比之下比亚迪的成本低太多了,整个流程下来要低30%-40%。

比亚迪拥有1.6万员工的电池基地,一条日产10万只锂电池的生产线,需用工人做松下、伟易达、友利电,做MOTOROLA,做NOKIA,现在开始做笔记本大厂,我们肯定不比三洋差,我们有很强的信心比三洋好”,邓国瑞说。争取到摩托罗拉之后,波导和TCL等国产手机厂商也开始选择比亚迪电池。还有GE、NIKKO着名玩具厂商等等。比亚迪已经开始给诺基亚供货。

“三年之内我们将取代三洋,成为电池产业的全球老大”,这已经是比亚迪高层在表达他们信心时普遍使用的一句话。如果从获取利润的能力和增长速度以及竞争力等方面来看,比亚迪事实已经开始取代三洋成为全球老大。比亚迪始终保持了近70%的增长速度,双方产品的价格差已经由最初的40%下降至10%左右,而这样的价格水平对于比亚迪来说可以轻松获利,但对于三洋来说已经接近成本盈亏线,一旦破局,比亚迪则将长驱直入。

生产线上的核心竞争力

邓国瑞认为,比亚迪用不同的夹具来控制生产过程中不同的变量需要一个很长时间的积累过程,如果比亚迪要用一年的时间生产一个很好的东西,那么一定要用日本自动化生产线,因为这非常容易控制,设计好流程之后,一切很容易就可以做到。“但是我们公司这么强的生产管理开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌、这么强的品质管理开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌使得我们公司能确保用这么多人的手生产出来的东西还是一个非常优质的产品,这种过程需要一个很长时间的积累。我们最强的两点中一个是研发,整个过程也是从研发创新出来;另一个是过程也是非常有创新性的。”看过比亚迪和日本公司生产线的人将二者之间的差异称之为文化冲击,摩托罗拉则干脆认为比亚迪是在玩“劳动力的魔术”。

比亚迪有一种激光焊机,只要把电池放上去是自动焊接的。如果是日本公司就会把电池放到某一个生产线或者从上游工序直接转进去焊接了,而比亚迪是通过人把电池放到夹具上用激光焊机来焊接。工人坐在工位上,其他人把电池搬过来,这个工人再一个个上到夹具里。

又比如涂料工艺,比亚迪用人把涂料放到设备里面去,日本企业则会用全自动生产线把料放进去,而且整个生产设备是在干燥房里,其使用维护成本非常高昂。邓国瑞说,做生产性行业最重要的就是加工精度,“而比亚迪用自己设计的许多精巧的办法,比如用夹具进行上下左右定位准确,看起来很简单但是能够达到很好的效果”。

比亚迪有一套专门设计制造设备的队伍,“这是一个积累的过程,在1995年成立的时候,我们的质量就能够达到客户要求的水平,但也不是一定很出众,关键是要随着不同客户不同要求不断改进生产工艺”,邓一语道破天机。

邓国瑞表示,如果日本企业要在中国复制这种模式必须从零开始,这种生产模式需要一个积累过程,不太容易被复制,而且从材料到设备到工艺是一整套的东西,根本不会是挖一两个人可以解决的问题。究其原因,王传福坦言:“民营企业起步投资都很少,大家是被逼出来的”。

也许是天性使然,也许是创业艰辛环境所导致,台湾鸿海集团在郭台铭领导下成本也同样做得很好,他们也很擅长将成本与品质结合得很好。

曾有投资者对王传福说,“我听过两个人说过这样的话,一个是你一个是郭台铭,即寻找成本与品质的最佳结合点”。邓坦言,比亚迪与鸿海集团“做的是不同产品,不好比较”。邓承认台湾人做生产是做得很厉害的,“他们有很多值得我们学习的东西,他们对生产的成本管理已经做到一种境界了,他们与我们的模式很像”。邓国瑞说,鸿海在台湾岛内也找不出第二家和他们匹敌的企业来,当成本与品质比完后可能就会比效益或者其他的东西。“我们不希望遇到鸿海,我相信鸿海也不希望遇到我们”。

联想集团副总裁马越:企业管理提升的障碍

  针对企业在提升管理的变革中所产生的风险和阻力,联想集团有限公司副总裁马越日前发表演讲。他认为,在提升管理的变革中最大的风险是项目目标不清晰,最大的错误是照搬“国际标准”,最大的障碍是员工素质及习惯。

  企业变革初期,目标过高,且该具体的设定却不清晰,领导层想入非非,好高骛远,而实际上欲速则不达,这是企业管理变革的最大风险。例如,一家中等规模上市公司的管理信息化目标是实现公司业务模式与国际先进水平接轨,增强核心竞争能力;实现管理的规范化、标准化、流程化和信息化,提升公司的整体管理水平与员工素质。结果呢,两年多过去了,公司最多只实现了梦想的30%。该公司的失败在于,企业在制定管理目标时,并没有根据企业的现实合理地设定,想一口吃一个胖子,一下就达到国际上位居前列公司的标准,这是不现实的。

  另一家高科技上市公司决定推行六西格玛管理法,他们照搬了美国通用公司的成功经验:设立6个副总裁,进行黑带/绿带培训,将干部晋升与六西格玛挂钩,建立期权等激励制度。结果,轰轰烈烈一年半之后,不了了之。这样的例子在我国的企业中并不鲜见,要知道,无论是六西格玛,还是其它的一些国外的管理理论和工具,它们根植于西方企业的“沃土”,相应的咨询工具和实施方法也是基于这样的土壤。为了让它们在我国企业不同的土地上开花结果,需要更多的耐心和悉心呵护,拔苗助长总是适得其反。一些企业管理层往往不认真分析这些管理理论和工具的适用性,在不了解这些理论和工具的来龙去脉的情况下,就快速地套用国际标准,这是管理变革中最大的错误。

  还有一类企业,领导召集会议说要进行改革,要求各部门加强合作,以提高办事效率。大家坐在一条板凳上的时候对此会出现短暂的认同,一旦会议结束,每个人又回到原有的领地,继续各自为政。这说明员工的素质及习惯是管理提升的最大障碍。为说明问题,马越介绍了一个心理测试:先给员工一个价值10元的杯子,然后对他们说用同等价值的巧克力同他们交换,80%的员工不愿实现交换;同样的员工先给他们价值10元的巧克力,然后再说用同等价值的杯子同他们交换,结果,这次90%的员工不愿实现交换。是因为两种物品价值不同吗,不是,而是大家对既得利益比未来没实现的利益看得重要。要改变员工的现状,实现未来的目标,员工的既得利益发生变化,这需要管理者做许多工作,最好的办法是让员工能够主动参与。

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