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让绩效排名人性化 人力资源管理核心:绩效考核

关键词: 绩效考核
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让绩效排名人性化

美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇以采用员工绩效排名而闻名。他将员工依照绩效排出名次,倒数10%的员工,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下,通用电气的表现突出,引起许多公司纷纷效法,并随之带动了员工的排名风潮。根据统计,美国《财经》500强企业中有近1/5的企业给员工的表现排名。

  理论上,公司对员工论功行赏和论罪处罚,应该可以让公司运转得更好,但实际上员工排名是否奏效,专家学者各有看法。

  赞成者认为,员工排名简单而且公平,是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的员工,在公司需要裁员或不景气的时候,更可以帮助公司精准“减肥”。从员工角度看,通过排名,也可让员工知道自己表现得如何、是否需要改进,也可以激励员工努力工作。

  反对者则认为,公司应该创造团体合作的氛围,但排名会造成员工之间的竞争,有时甚至是不正当的竞争。主管被迫比较员工的能力,即使所有的员工表现都在水准之上,相对靠后的员工还是要受到不该受到的评价及处罚,长此以往将打击员工们的士气。

  美国一家知名人力资源顾问公司表示,评估员工绩效其实还有更好的方法。公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统,包括主管及员工之间的沟通渠道畅通、以工作表现为基础的给薪系统等,公司便可以免除员工排名的问题,达到相同的管理效果。

  麦克森公司则建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初,公司的6000名员工都要根据自己的工作内容,制定6到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后,一起选出3到4个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现,并且提供必要的协助。年底,员工的绩效便以这些评估为基础。

  也有人对员工排名持中立意见。这些人认为,员工排名的前后,大部分取决于公司执行的方法。系统及执行者是否公平,扮演了非常重要的角色。公司需要制定客观、具体的评估标准,尽量让多位主管参与,不要让一个人主掌评估大权。此外,让员工清楚了解评估规则,可以减少员工对排名的负面影响。

  洛克西德—马丁公司改良了员工排名方法,效果一样很好。该公司将员工表现分为“特优贡献”、“高度贡献”“成功贡献”、“基本贡献”以及“不足贡献”5类,主管将员工表现分类后,不对员工打分数或评比,而是给予具体的评论及建议。公司相信,员工排名制度能否成功,主管是一大关键,因此公司给予相关主管评估员工的正式训练。

  对于各个表现类别,公司给予严格定义,主管在评估员工时,必须根据定义的客观标准,担负起正确评估员工的责任。只有不到1%的员工被评估为“不足贡献”,公司会为他们拟定绩效改进计划,希望他们能够往“基本贡献”,甚至“成功贡献”方向努力。

人力资源管理核心:绩效考核

  人力资源管理正日益受到企业高度重视,绩效管理作为人力资源管理的核心,更加备受重视,一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此,国内有学者提出,在某种意义上,企业管理就等于绩效管理。

  在企业的绩效管理体系设计中,常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计,而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系?我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢?

  ◎传统的绩效考核

bet365滚球怎么投注  我们先来看一则小故事:科学家曾做过一个有趣的实验:他们把跳蚤放在桌上,一拍桌子,跳蚤迅即跳起,跳起高度均在其身高的100倍以上,堪称世界上跳得最高的动物!然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩,再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后,跳蚤改变了起跳高度以适应环境,每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度,跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后,玻璃罩接近桌面,这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开,再拍桌子,跳蚤仍然不会跳,变成爬蚤了。

  看了这则小故事,我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬蚤”,并非它已丧失了跳跃的能力,而是由于一次次受挫学乖了,习惯了,麻木了。我们的企业同样存在这样的问题,总是在有意识的为员工设限,来控制和约束员工的行为。

  传统的绩效考核基于这样一种经济假设,员工和机器设备、厂房一样,仅仅是一种创造利润的工具。因此,在企业看来,员工和机器设备一样是一种成本,必须尽量节约成本,严格控制成本。在员工看来,他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系,他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。

  对员工的管理方式上,企业为了最大限度的节约成本,会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新,也不允许员工犯错误。简单的说,传统的绩效考核思想就是“控制人的思想,禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下,员工只有抱着“不求有功,但求无过”的心态在工作,认为老板搞绩效考核就是为了扣工资,少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中,很多老板常常因为员工没有完成工作任务,而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。

  传统的绩效考核关注的是以事为中心,而忽略了人和机器设备等物是有差别的,人会主动思考,有自己的追求。随着经济的发展,人的因素越来越引起了管理学界的重视,其中最有代表意义的就是目标管理,它体现了以人为本的思想。

  ◎目标管理(MBO)

  MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具,与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理(MBO)是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的,并率先在通用电气公司(GE)实行,取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本,强调员工参与管理,能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。

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