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员工绩效排名不能只有ABC! 绩效管理“五性”,让企业五更好

关键词: 绩效考核
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员工绩效排名不能只有ABC!

公司对表现好的员工,给予奖金和成长机会,表现差的员工则要求改进,或者请他们出门。理论上,公司找到了该奖励和该惩罚的员工,分别给予萝卜与棍棒,应该可以让公司更好,但是实际上,实行员工排名有利也有弊。

美国通用电气公司前总裁杰克?韦尔奇以采用员工绩效排名闻名。他将员工依照绩效排名,被评为倒数10%的员工,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下,通用电气公司的表现突出,引起许多公司纷纷效法,带动一阵员工排名风潮。

  绩效排名制度的利弊

  公司对表现好的员工,给予奖金和成长机会,表现差的员工则要求改进,或者请他们出门。理论上,公司找到了该奖励和该惩罚的员工,分别给予萝卜与棍棒,应该可以让公司更好,但是实际上,实行员工排名有利也有弊。

  类似的排名系统用在美国福特汽车,却有了截然不同的结果。该公司之前的CEO一度将员工依照绩效,评为A、B、C三级,而且规定一定要有10%的员工属于C级。公司希望藉此淘汰表现不佳的员工,让公司的成绩更好。不过,后来有6名员工控告公司,排名方式不够公平合理,结果公司赔出上千万美元之后,决定修改这个做法。

  根据统计,美国财星五百大企业有近1/5帮员工的表现排名。执行员工排名的公司,有些采百分比,表现最佳的20%为明星员工、中间的70%为一般员工、最差的10%为不佳员工;有些公司采评等,将员工分为1到3,或者1到5等。有些公司则将员工,按照先后顺序,从第一名排到最后一名。

  对于员工排名是否奏效,专家学者的正反看法掺半。赞成者认为,员工排名简单而且公平,是衡量员工绩效的良好工具。平时可以改进或淘汰表现不佳的员工,在不景气,公司需要裁员的时候,更可以帮助公司精准减肥。此外,一般主管偏向于当好人,除非必要,不会告诉员工他们做得不好,实行员工排名,迫使主管正视员工绩效,并且要告知员工。如此一来,员工知道他们自己的表现如何,以及是否需要改进,可以激励员工努力工作。

  反对者则认为,公司应该要创造开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌合作,排名造成员工之间彼此竞争,职场的达尔文主义将打击工作士气。除了员工感到不舒服,主管也被迫比较员工的能力,即使所有的员工表现都在水平之上,主管还是得列出表现不佳的员工,让这些人,受到不应该受到的评价及处罚。

  美国一家知名人力资源顾问公司的总裁罗吉斯(Bob Rogers),便对员工排名抱持反对态度。在接受《训练》(Training)杂志访问时,他表示,评估员工绩效还有更好的替代做法,公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统,包括主管及员工之间的沟通管道畅通、以工作表现为基础的给薪系统等,公司可以免除员工排名的问题,达到相同的管理效果。

  以保健软件与服务公司McKesson Information Solutions为例,建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初,公司的6千名员工都要根据自己的工作内容,订定6到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后,一起选出3到4个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现,并且提供必要协助。年底,员工的绩效便以这些评估为基础。

  主管是决定成败的关键

  对员工排名持中立意见者认为,员工排名的好坏,大部份取决于公司执行的方法。曼哈顿学院专业道德中心负责人韦尔斯(John Wilc ox)在《劳动力》(Workforce)杂志上强调,系统及执行者是否公平,扮演了非常重要的角色,包括谁是执行评估者?被评为最差的员工,是否有机会申诉?为了维持公平性,公司需要订定客观、具体的评估标准,尽量让不同的主管参与,不要只有一个人主掌评估大权。

  此外,清楚向员工沟通评估规则,让员工了解他们如何被评估,都可以减少员工对排名的负面影响。高科技公司洛克希德(LockheedM artin)采用改良式的员工排名,实施效果一样很好。公司将员工表现分为特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献以及不足贡献5类,主管将员工依表现分类后,不打分数或评比,而是给予具体的评论及建议。公司相信,员工排名制度能否成功,主管是一大关键,因此公司给予主管评估员工的正式训练。

  对于各个表现类别,公司给予严格定义,主管在评估员工时,必须根据定义的客观标准。而且评估时,主管先从成功贡献这个类别开始,因为大多数的员工都属于这一类,他们做了所有公司要求他们做的事,是公司的基石,公司希望他们继续如此做。

  当主管评估员工为特优贡献或不足贡献时,必须列举清楚的事例。

  这个评估系统的基本概念是鼓励员工。在比例上,只有不到1%的员工,被评估为不足贡献,而且当员工被评为这一类别时,公司不是开除他们,而是为他们拟定绩效改进计划,希望他们能够往基本贡献,甚至成功贡献前进,成为公司的基石。此外,主管必须负起正确评估员工的责任,公司分配5个类别各占多少百分比,但是如果某个工作开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌的表现杰出,主管可以调高表现佳的类别比例。

绩效管理“五性”,让企业五更好

   绩效管理是20世纪十大管理难题之一,说起绩效管理,如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念,且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是,我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因,在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题,轻则对企业业绩提升无实质性积极作用,严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益,打击部门和员工积极性,给企业带来动荡。如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”,则企业绩效管理推行一定事半而功倍。

  一、考核全面性

  企业任何员工都是利润创造者,也是成本消耗者,企业都要对其发工资、发奖金,实施奖惩。因此,就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层(有些企业总经理、常务副总不参加考核)而不需考核;不能因为他是特殊人才而不必要考核;不能因为他有特殊关系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核,要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点,都要有全面性的评价,使得公司的考核体系公平、完整;

  二、目标责任性

  目标不能够量化,便不叫做管理。目标不能落实到岗到人,没有人出来承担责任,履行绩效承诺,目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作,但不管怎么样?只要目标分解到了部门、到了岗位,只要经理和部属都认可了,就要制订目标责任书,确保目标层层落实,压力层层分解,目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中,常因目标难于分解,或抓不住重点,造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。

  三、过程重要性

bet365滚球怎么投注  绩效目标分解到岗后,许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务,对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴,绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务,不完全是部属的过错。因此,优秀经理善于在部属绩效实现过程中,鼓舞士气,实施培训,予以激励,有效沟通,合理授权,帮助部属解决工作中的实际困难和问题,非常关注员工绩效的实现过程,能够做到过程监督、检查、并进行改进,这样,绩效才有保证。因此,绩效实现的过程有时比结果更重要。

  四、考评激励性

  绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水,炒员工鱿鱼…这样的考核目的是要不的。考核是刚性的,但更是人性的,不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀,激励员工上进,惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒,这个体系是不当的,没有激励性、公正性、客观性可言。因此,评价结果的应用要做到多元应用。如:绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。

  五、体系完整性

  绩效考核体系基于战略,落地于岗位目标,操作有流程,管理有制度,执行有专人,这样才能够完全落地。同时,绩效管理体系的实施是一个闭环,从绩效计划---绩效诊断---绩效辅导---绩效考核---结果应用---绩效改进,是环环相扣的。

  并要做到不断的PDCA循环提升,才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核,不做计划,或只做评价,不做激励,或重结果轻过程,这些都不利于绩效结果的实现。

  当然,企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关,在此不再熬述,在后续的文章为大家一一剖析。但如果绩效体系在实施中做到了“五性”,关注了“五性”,则企业一定会产生“五更好”即:企业业绩更好---经理能力更好---员工士气更好---开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌协作更好---经营发展更好。【牛津管理评论-.icxo.com】

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