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“量化”VS“不量化” 九大要素帮助民营企业建设规范化的人力资源管理体系

关键词: 绩效考核
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“量化”VS“不量化”

管理大师德鲁克说:“如果我们知道目标,目标管理是有效的。不幸的是,大多数情况下,我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标,而不是目标的明晰一致,这是量化管理的误区。” 于是,绩效考核指标的设定成为”量化”和”不量化”之间的一场平衡战役……

在绩效考核体系的设计过程中,考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准,是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说,通过考核指标的设定,可以影响员工对待不同工作的态度,进而起到引导员工行为的作用。也就是说,通过考核指标的设定,让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他所获得的报酬会是什么样的。因此,从这个意义上来说,考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的,具有其战略导向性。

设定恰当的考核指标,是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中,天强发现,即使对情况类似的企业,如果机械地采用同一套考核指标,也会产生不同的结果,给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题,也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题。

考核指标可分为定量(量化)指标和定性(即不量化)指标两类,这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说,定量指标用于考核可量化的工作,而定性指标则用于考核不可量化的工作;相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果,而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是,在实际操作中,定量指标往往难以确定,或者笼统,或者缺乏针对性。

采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广。但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?一般来说,需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合:

对于管理层来说,对公司总体生产经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的。因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅。

对于普通员工来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此,适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅。

当然,也不能一概而论。例如,对于公司最高管理层来说,作为生产经营的间接管理者,主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况,而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此,可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。

即使是同一个岗位,也可能因为公司的战略不同,或者因为公司企业文化的不同,而在不同时期采用不同的考核指标。例如,对于一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时,可能以考核其产量为主,采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时,可能以考核其工作能力和态度为主,采用较多的定性指标。

总而言之,在设定员工的绩效考核指标时,应该因地制宜,根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时,需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求:

科学性,包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确,能准确与考核目标挂起钩来;可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致,不会出现相互矛盾、不相关的情况;灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异,对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。

应用性,包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的;普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持;操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

九大要素帮助民营企业建设规范化的人力资源管理体系

民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构,并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整,队伍的建设应是多层次的,新的人才引进、培训与开发、监控与激励等,都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民营企业管理专家曾水良认为,民营企业人力资源经营管理的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一,因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。

bet365滚球怎么投注  不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中,获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源,企业发展越快对人才的需求就越大,任何企业如果不能从战略的高度,以投资的眼光看待人力资源的问题,其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是,民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性,正在不断采取新措施完善人力资源管理,我们管理顾问已感受到了这股气息,但就企业管理的两大方面管人和管事而言,管事易而管人难,因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此,欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。

  对民营企业而言,建设规范化的人力资源管理体系,必须要有效把握以下九大要素:

  一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系确保人才“归属感”:

  从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系,以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。民营企业管理专家曾水良认为,企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。跨国公司靠的就是制度的再生产,企业大了就不能仅仅靠产品,而要靠制度。

  沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度,包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才,但是这些条件不是一次性就能得到,而需要个考察周期,只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项,被誉为企业留住精英人才的“金手铐”,实践价值可观。

  股票期权。单纯的给人才高工资,已证明不太能发挥应有效用了,那样企业始终没有人才的利益参与,有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

  现在成了企业最能拴住人才心的有力工具,特别是对核心人才来说。通过股票期权,企业成为“人人有份”的利益共同体,人才成为企业的主人,更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理,谋求共同发展,确保人才“归属感”;民营企业管理专家曾水良认为,现代企业将面临越来越严酷的竞争,这既是一个挑战,也是一种机会,要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源,这样才能引导企业不断走向成功,要管理好人力这种特殊的稀缺资源,企业领导必须从思想上转变观念,弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。

  二、建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”:

  员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信,并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命干;“钱不是万能的,但是没有钱是万万不能的。

  中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”,然而如何实践“以人为本”却没有概念,“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。民营企业管理专家曾水良认为,对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略,民营企业是最欠缺的,没有具体的运作策略,再好的理念仅仅只是概念。

  我们一定要注意,不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的,不能一味地来复制。过于忽视人性是管理的一大失败,想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念,不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗?尊重人才,意味着人才不仅是工作的伙伴,还是生活中的朋友,彼此之间在人格上是同等的;也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说,不再是单纯被使用,而是在双方协商自愿的基础上,选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。

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