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6σ(simga)与绩效管理 中国企业绩效管理四大问题解析

关键词: 绩效考核
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6σ(simga)与绩效管理

20世纪80年代,摩托罗拉公司由于产品质量问题,市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年,摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法,在公司最高领导人的大力支持下, 该方法在公司内得到了推广。实施6σ管理法仅仅两年就取得了显着的成效:获得了马克姆波里奇国家质量奖;销售额增长5倍,利润几乎每年增长20%; 实施6σ管理法带来的节约额累计达140亿美元;摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。

为了持续提升企业的业绩,不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而,目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具,诸如:平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。

在这些管理企业绩效的工具中,6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法。6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程,考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定,是否达到6σ要求?如果没有达到,则刨根问底地对相关流程进行分析,必要时进行彻底的重新设计,从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。

相应的,致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中,并在流程绩效和顾客满意度上取得显着改进的组织被称为6σ组织。在6σ组织中,已经形成了一种6σ文化,这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。

6σ管理法与绩效管理方法的联系

在传统的绩效管理体系中,其核心组成要素是平衡分数卡(Balance Score Card, 简称BSC),平衡分数卡是一套绩效测评体系,通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标,从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中,关键绩效指标体系(Key Performance Index, 简称KPI)是平衡分数卡中的核心内容。

传统的绩效管理方法自成体系,形成了对企业绩效的闭环管理,是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”,显示出企业各方面的运营质量;平衡分数卡作为一套绩效测评体系,将所有信息根据不同的层次和权重汇总,呈现出企业经营业绩的“全貌”;绩效管理体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。

然而,在传统的绩效管理方法中,当企业的实际经营业绩低于绩效目标时,尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充,提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域,当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时,可以通过6σ管理法的方式,发现企业的实际运作业绩与6σ目标值之间的差距,再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素,或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式,从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。

当然,6σ管理法并非万能,也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ管理法所能影响的。

6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6σ管理法在评估企业绩效时,考察的范围不是面面俱到,而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ管理法的项目,很可能仅考虑某单一指标的运作情况。

另外,6σ管理法本身也不提供“激励方案”,不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计,所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。
传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握;6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革,从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。

绩效管理循环与6σ管理循环的整合
如右图所示,传统的绩效管理循环,通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节,实现了对企业绩效的全面管理。6σ管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。如图所示,将绩效管理循环与6∑管理循环有效结合,6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系,绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时,应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题,寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行,深入分析和解决所存在的问题。同样,绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪,确保改善的有效性。

如此看来,为全面提升企业业绩,绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系,搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中,通过考察关键绩效指标(KPI)的实际值与目标值的差距,发现企业运作中存在的主要问题。然后,针对所发现的主要问题及其相关的主要流程,运用6∑管理法并设立6σ项目。

在设立了6σ项目之后,通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究,发现深藏在表面不良业绩背后的原因,在必要时进行业务流程的重新设计和变革,从而有效提升关键绩效指标的业绩表现,以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。

业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础,6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后,有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上,企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后,才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下,如果需要改善企业业绩,应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作,具体规划、分步实施。

中国企业绩效管理四大问题解析

越来越多的企业实施了绩效管理,虽然效果各不相同,但绩效管理对中国企业特别是民营企业的发展还是起到了积极作用。企业生命周期理论认为,企业按照发展阶段可分为初创期、成长期和成熟期。处于初创期的企业,业务量比较小、架构不明确或者经常变化(调整频率在半年以下)、职责划分和人员能力不匹配,企业采用绩效管理往往无法达到理想的效果。因为责任与业绩很难评价的时候,绩效管理就做不到公平。这或许能够部分解答中国企业应用绩效管理多数效果不理想的原因。

  无论是运用绩效管理取得成功的企业,还是绩效管理实施效果不太理想的企业,企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么,企业绩效管理到底出了什么问题,怎样才能让绩效管理更好地为企业服务?

  案例一 领导不重视,认为绩效管理是人力资源部门的事情

  T公司下属有八家分公司,每家公司有员工150-,总经理想推行绩效管理,希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用,总体目标是提升八家公司业绩,发现公司优秀人才,奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。

  实际推行绩效管理体系过程中,公司出现了两种情况:一些分公司的管理人员十分支持绩效管理,部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司,要么总经理不重视,要么部门经理工作忙,需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认,最终,在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中,那些不重视的公司,完全把绩效管理当做一项任务,填完表就全交给人力资源部门,结果出来后,没有达到理想的效果,就把责任直接推给咨询公司,并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。

  最终,只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利,而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事,日常管理中不重视的分公司,在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题,这种不重视,造成了最终的失败。

  实践当中有很多这样的情况,公司领导层提出了绩效管理目标,让人力资源部门去做,甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气,访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍,但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够,总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事,甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务,所以,要么应付,要么抵触。

  产生上述结果的原因有三:一是在企业规模不是很大的情况下,业务部门人员往往比职能人员更受重视,业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位,他们认为每天研究这些方案和表格,日常工作就没有精力开展了,而其实,作为管理人员,个人绩效的产出已经不是工作的核心,通过计划、辅导、考核、激励等方式提升开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌绩效才是管理人员的工作重点,亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式,对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦,应付和抵制是经常出现的现象。

  如何解决这个问题?首先,我们要明白,思想是行动的先决条件,只有思想意识提升了,才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进,强化内部执行力,对于拒不执行的人员和部门要严肃处理,真正做到不换思想就换人。同时,相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。

  案例二 只关注考核,忽视计划、辅导等环节

  M公司是一家典型的民营企业,创业初期,老板不是以当前业务为基础,企业发展多年后,公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作,M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业,质量保证和安全生产是企业最关注的问题,稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下,M公司的管理开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌和员工队伍都十分稳定,变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下,M公司做了绩效管理咨询,但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核,轻辅导、轻计划。

  在咨询公司的努力引导下,M公司制定了自己的绩效管理体系,这套体系对M公司的管理人员来说就是一套咨询设计好的工具,计划调整和日常管理不为大家所重视,管理层希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯,领导只要结果,结果达不成各部门就互相推卸责任,公司领导无法判定问题,就改变了绩效管理流程,改用每月全员360度测评,搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了,领导可以不用直接判定,而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决,工作该怎么做,责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。

bet365滚球怎么投注  绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单,但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理,工作重心是考核,无视计划、辅导等环节。诚然,考核在绩效管理中具有重要作用,但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下:首先,绩效计划是绩效考核的依据,是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说,经营目标计划与绩效计划是息息相关的,由于考核的导向性非常直接,想要完成组织的经营计划,就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上,落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划,对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣,可以说,绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关,从这个角度看,绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定,但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司,总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系,这反映了对绩效计划的不重视,同时也注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题。

 

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