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将平衡记分卡活学活用 企业经理如何正确使用员工激励机制?

关键词: 绩效考核
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将平衡记分卡活学活用

在南京和杭州分别举办的《人力资本》4月月度沙龙活动中,上海盟睿企业管理咨询公司高级咨询顾问贾斌就“平衡记分卡导向战略性人力资源管理”主题与读者进行了深入探讨,并为大家所关注的难点问题提供了解决思路。

问题1:现在很多企业都强调把员工的具体目标和企业的战略远景结合起来,但是涉及到具体层面上的操作,又该如何建立战略执行管理体系?

解决思路

在两次沙龙活动上,我讲述的主题是:“平衡记分卡导向战略性人力资源管理”。平衡记分卡在解决领先指标和滞后指标的平衡上有很好的作用,它使员工在决策自己的行动之前,先衡量行动的结果是否和企业的战略相一致,清晰的衡量语言使得员工在关键时刻,做出正确的行动(关键时刻指员工在无法请示的情况下所做的自主决定),这正是平衡记分卡再三强调的优势。平衡记分卡把企业的远景和目标分别在四个方面做了详尽的表述,使得企业在战略执行过程中有了一个通用的语言体系,不论你处于哪个层面,高级管理层、中级管理层、基层还是操作层,都能清楚地看到在自己所处层面的工作目标以及承担的责任,也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你,这也是平衡记分卡优秀的功能所在。

问题2:如今不少企业都认识到了绩效管理的重要性,也开始使用不同的工具和方法来做绩效考核工作,但是效果往往不佳,到底应该如何建立切实可行的绩效管理体系?

解决思路

平衡记分卡突出的特点之一就是绩效管理的功能,它分别从四个不同的视角来衡量组织目标、部门绩效和个人绩效,全面、实际地衡量组织在有形资产和无形资产方面所取得的绩效,为组织的战略发展提供了一个评估框架。财务目标是任何企业在任何时候所追求的目标,如果只是以短期的绩效来评价企业、部门和个人的绩效势必会把我们引入这样的歧途,就是大量压缩培训费用、新产品的开发、降低产品质量、降低服务标准等方面的投资,并且把压缩节省的费用作为短期利润,其实,有许多企业都在这样做。可是,我们如果从长期的发展视角考察就会发现企业所取得的这些短期绩效,对企业的发展来说是致命的。比如,轻视对员工的知识和技能的培训,可能的结果是产品的百万不合格率增高,产品质量下降造成成本居高不下,导致客户满意度和忠诚度降低,最终会失去客户、失去市场。再比如,降低产品质量或降低服务水准,我们可以取得立竿见影的财务绩效,降低产品质量可以减少成本、降低服务水准可以减少客户维护成本,这些好处的背后是我们与客户的距离越来越远,我们对市场、对客户的反应会变得迟钝,基本丧失了反应能力,因为我们背离了市场、背离了客户,没有人再会关注我们在做什么?没有人关注我们的产品。基于短期财务目标给企业带来灾难,平衡记分卡强调短期财务绩效和长期财务绩效的,起到了为企业持续发展的指导作用,也为企业快速成长做出了详尽、合理的规划。

问题3:在我们的企业里,高层决策者好像总是特别累,每天总有突发事件需要处理和解决,感觉上好像一个“消防队员”。相比之下,员工好像总是事不关己,高高挂起,缺乏主动性,该采取何种方式能使员工具有主人翁意识?

解决思路

我们如果仔细考察组织的管理体系,就会发现,我们的管理体系无法准确提供组织是否具备将要实施的战略发展计划的能力,特别是在人力资本准备度方面更是无法衡量。主要问题之一就是员工的知识和技能是否适合组织将要实施的战略发展计划。平衡记分卡的制订过程为员工参与组织的战略发展规划提供了一个非常好的契机,也为全体员工准确地理解组织战略提供了一个良好的机会。通过平衡记分卡的制订过程,企业的高级管理者可以向全体员工阐明企业的远景以及实施的计划,并且把成功驱动因素转化为大家都可以明白的衡量的语言,不但可以使中级管理者扩大视野,也使他们理解现在和以后的工作目标之间的联系和因果关系;还可以使员工感到和看到自己的行动会为组织做出怎么的贡献以及如何完成岗位职责。

其实平衡记分卡在“学习与成长”方面一再强调的是,让员工参与到企业的发展和企业的决策过程当中,让员工清楚地看到或感受到自己的努力为企业带来了变化和贡献。平衡记分卡还建立了一个完善的双循环沟通系统,一方面是企业注重了对员工知识和技能的投资,另一方面是员工提出关于质量、成本、缩短周期等方面的建议,因为是他们首先发现企业内部经营过程中的种种不合理现象。在以往的管理系统当中,他们的建议被轻视了,使得他们的隐性知识不能发挥作用。长期的轻视和人微言轻的地位,导致缺乏主动性和建设性,最后变成了冷漠和麻木,对现在做的和浪费视而不见。这样的行为结果使企业的高级管理者的决策始终是被动的反应,充当“消防员”而忙于到处“救火”,企业发展也停留在低水平运作之中。

问题4:前不久我们企业进行了薪酬体系改革,没想到自下而上的阻力非常大,大到甚至无法再推动的地步,作为企业的老臣子,他们非常抵触新的薪酬体系。我该如何说服他们,如何建立有效的薪酬体系?

解决思路

大多数企业认为薪酬就是激励员工最有效的手段,因为我们的薪酬在同行业中处于中下水平,员工目前的绩效基本上和他们的薪酬是相符合的。大家都没有深入地思考怎样使薪酬作为企业发展的动力源。

我们在设计薪酬体系的指导思想,是把劳动力价值和劳动力所创造的价值等同起来了,认为劳动力价值和劳动力所创造的价值没什么区别。我认为,劳动力应该包括体力和智力,体力是显而易见的,在此不作赘述。智力应该包括知识和智慧,智力可以用学历来证明,而智慧我们好像还没有找到合适的手段来证明。分析到此,可以看到大多数企业的薪酬是一个员工的劳动力价值,是体力和知识的象征,忽略了智慧部分。

随着知识因子的衰变,劳动力价值也随之贬值,劳动生产率也越来越低,但企业仍然支付着代表最初体力和知识的薪酬,有时还在增加,而企业的生产率水平有时则在降低。此时,我们会提出加强员工培训,提高员工的知识和技能。其实,这正是我前面提到的反应式决策,是救火行为。

以平衡记分卡为基石的薪酬体系,为企业提供了解决这个问题的方法,那就是把企业的目标逐层分解到个人,让员工积极参与企业的决策当中,充分利用员工的显形知识和隐性知识,为员工提供必要的知识和技能,也要重视员工的建议和革新行为,对员工的绩效评价不但要重视能力和业绩,更要注重员工的智慧为企业所贡献的价值。鼓励和培养员工自觉学习的行为,真正发挥薪酬的绩效作用。

问题5:我们是个小企业,基本上是一个萝卜一个坑,每一个人分摊一块事情,基本上一人走了之后就很难在企业里找到合适的替代者,有时候老板甚至得亲自披挂上阵,非常吃力,请问该如何建立有效的人才储备制度?

解决思路

在备受关注的人才大战中,各公司投入了大量的时间、金钱和精力来聘请和留住明星员工(即A角色)。这一点也不奇怪,因为大多数高级管理者发现,招募明星员工就是能带来许多乐趣:一方面,他们面试的这些年轻A角使他们想起自己的年轻时代;另一方面,这些A角的才华和干劲非常有感染力,人们很愿意跟这样的人相处。此外,在复杂竞争的时期,谁都希望拥有那种业绩突出的明星人物。

我想说的是,我们在痴迷明星员工是可以理解的,但这种痴迷可能会使我们冷落和低估“配角”(即B角色)重要性的危险。诚然,A角确实能对公司业绩做出非常重要的贡献。可是,根据长期的研究和考察发现,公司长期的业绩——甚至生存能力——在很大程度上是依赖于B角默默无闻的奉献和努力。在这里,我只提出几点建议,供大家参考:

1.许多公司往往看不到B角在稳定公司方面所发挥的重要作用;
2.最极端的情况是,A角考虑更多的是如何对自己有利,而不是考虑如何对公司有利;
3.不管多么有安全感,B角也像其他员工一样需要得到培养和认可;
4.公司一般都忽视B角,直到这些人最后离开了公司或已经放弃努力而沦为C角时才有所警觉。

企业经理如何正确使用员工激励机制?

  有时令人不解,过去一个小时能完成的工作,现在一天也完不成;以前打市场布置下去就立马打开局面,现在兵马不动却先提要求;以前不催,下属主动汇报工作,现在要盯在他们屁股后面;奖金没少发,发了奖金却纠纷更多。这是为什么?训斥、换人、换岗,根本没用,问题到底出现在哪?

  实际上,这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上,而是出在了领导身上,是你的激励机制出现了问题,从而导致这个结果的出现,当部门出现问题的时候,主管自然而然应该承担第一责任,而不是旁推到其他人身上,公司出了问题,CEO自然脱不了干系!

  每一个企业里都有自己的激励机制。比如有个员工的期望值是月收入3000元,你给他加了1000元,等到员工的期望值没有升高的时候,你又给涨到了500元,万一出现特殊情况,你在把收入降到3000的时候,矛盾就出现了,他要怠工、要走人的,这样你的激励机制就失去了科学意义。

  那么,如何使用激励机制,让公司绝大部分员工跑起来?经理在运用激励武器的时候,要想发挥促进动力,必须深谙激励之道,熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言,并加以综合运用,那么你的部下就会跑起来。

  感情意味着赏识和信任。有的领导和员工的感情很好,大家都是哥们弟兄,结果发现自己的威信越来越差,为什么,因为员工感觉老总也不过如此,大家都是兄弟,谁也离不开谁了;感情是传递你对员工工作的认可,对其能力和人品的信任,有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀,一句话也不说,起到的效果比请员工搓一顿都要好的多,领导不要吝啬你的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经,同时公司和私人绝对要分开,私下的生活细节关心见真情,生日开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌庆祝等都能起到不错的效果。

  帮带的核心就是身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的,但是很多经理很困惑,我在处处传帮带呀,为什么部下的效率却却越来越差,因为你的榜样已经演变成了事必躬亲,并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属,时间长了,什么事情领导都干了,部下当然轻松的等着你来干了,传帮带不是自己一直要带着干下去;传帮带的标准是阶段性的和创新性的,当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时领导就需要引导了,领导的品行和作风直接影响你的员工,一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员工的,己身不正何以令行。

  培训在激励中占有重要的位置。培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力,“享受培训就是最好的奖励”有科学道理,但是对于那些已经有一定成就的有相当经验的部下来讲,精神培训激励已经不是重要了,那么领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量,部下如果从领导身上看不到发展的希望,领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用,那么下属的积极性是调动不起来的,领导在公司的位置越高,其潜在的作用越大,因为你个人的素养代表了公司发展的希望,所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

  奖励就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根,罚有据,奖励包含物质奖励和晋升奖励,奖励不能太随意,而这个现象在家族式企业里特别容易出现,领导一高兴,就发布奖励决定,有的是制度,有的是针对个人的,结果奖励反而出现了副作用,奖励本来是要促进积极性的,结果事与愿违,得不偿失,原因就出在预防的制度上,奖的没有道理,反弹是必然的。奖就要发布出来,通过某种形式告之天下,有的领导给员工发奖金,还要偷偷摸摸的,生怕别人知道,结果纸里包住火,奖就要光明正大,奖就要奖的服众,这样才能起到榜样的激励作用。

  处罚在很多公司实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护,罚是必须的,千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永远不能升值了。挨罚的人有个很有趣的现象,挨罚的很多人都是有特长的、优秀的,过去有句话讲“人才有用不好用,奴才好用没有用”是很有道理的,如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业管理才的流失,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能,比如说把处罚单改成培训单,备注是花钱买教训是为了更好的前进,那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成正激励。

  竞争就是就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。也意味着让你的下属感到他并不是唯一的,随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键,作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围,设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主,持才傲物,难于管理,甚至有时候敢威胁公司,我们以前陕西有个省总,业绩最好,但是没有过多久条件最多,牢骚最多,好象公司离了他陕西就不能过了,结果公司马上派了一个名义上的副手过去,并且给所有经销商发了公函通告此事,过了没有一个月,心态也好了,业绩更高了,因为他明白了经销商对他的肯定是源于公司舞台的支持,只要素质过硬和心态积极人都可以操作这个市场,领导要时常引导良性的竞争,而不是让员工攀比的竞争。

  公正是体现领导者的品格魅力。美国的一个心理学家分析,员工的工作动力来源于两个方面,第一是自己的付出和收入成正比,这个是最基本的,对于员工的影响是初级的;第二就是相对平衡报酬的影响,他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入进行比较,如果领导者有一些偏心,那么他也会感到不公平公正,而这个会使你前期的激励措施功效消失殆尽。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境,让他们有一种安全感,感到跟着这样的领导不吃亏,才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。

  授权的意义就是鼓励和信任。优秀的下属需要合适的舞台,三株公司吴柄新总裁有句名言“是个老虎就给个山冈守着,是个猴子就给树抱着”,话里除了量材使用外,还隐含着一个含义,你让老虎给你看着树他是不安心的,早晚都会跑掉去找大的山冈,授权一定要公开和公正,口说无凭,立字为证,这样才能使得到授权的人真正能行使权利;授权的另一个表现就是晋升,你的部下的成长不要老是庇护在你的阴影之下,笔者前半年提了一个市场总监,结果过了一个月发现还没有原来干经理的时候表现令人满意,结果市场总监主动找上来谈话,说在公司的管理体系下,市场总监是个虚职,大家还按照过去的习惯来找我请示,而他仅仅变成了一个执行者,那样还不如继续作部门经理,我才恍然大捂,授权必须建立在公开的程序和制度上面,否则授还不如不授。

  不同的领导者有不同的管理办法,自己的思想,别人的行动是管理的精髓,而激励就是达到管理目的的必要和重要手段,条条大路通罗马,只要领导者能在公司现有的资源基础上最大的整和人力资源的潜能,以最少的成本创造最大的利润,那么就达到了激励的本意,也许哪个时候激励就变成了两个字“沟通”。

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