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从“中国的企业”到“全球的企业” 民营企业的取舍战略

关键词: 企业战略
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从“中国的企业”到“全球的企业”

  整个初冬,从上海到珠海,从北京到博鳌,一个又一个接踵而来的高峰论坛与尖峰对话撑满了中国企业家们的日程。就在他们忙于就中国企业的全球化问题或发表或倾听各种高瞻远瞩的观点时,我们身边传来了两声惊雷。一声是柯达参股乐凯,另一声是TCL牵手汤姆逊。

  两桩交易,看似无关,其实神似。他们都昭示出了跨国公司的全球战略调整以及中国企业在这个大背景下面临的历史机遇。

跨国公司的全球战略调整

  根据我亲身参与过和正在参与的大量跨国交易,我认为今天的跨国公司正在经历着新的一轮全球性战略调整浪潮。这股浪潮跨越行业,跨越地区,对未来的全球经济格局将产生深远的影响。

  首先,在很多行业中跨国公司正在从中低端产品市场全面撤出。无论是乐凯宣布不再向传统胶片领域进行大规模投资,还是汤姆逊逐步脱身CRT彩电业务,基本思路如出一辙。这种战略性撤退多少有些半推半就的色彩,一半主动一半被动。主动是因为跨国公司的成本结构及相对竞争优势决定了它们必须永远盯紧高端市场;被动是由于在中低端市场它们正遭遇来自低成本国家、特别是亚洲国家主流厂商的强力挑战。在撤出的时候,跨国公司通常不会一刀切地采取简单关厂裁人的做法,而往往会通过与低成本国家企业的合资而一面“甩包袱”一面从包袱中最大限度地榨取可能得到的利益。

  其次,跨国公司正在全面完成全球制造中心向中国的转移。驱动这种全球资源配置大调整的首先当然是中国的低成本,这一点毋庸质疑。但是我一直认为,从长远来讲,最重要的驱动因素还是中国市场本身所蕴藏的巨大潜力。事实上,即便在今天,中国的制造成本未必是全球最低,仅就亚洲而言无论是越南还是马来西亚都有可能比我们更有成本上的竞争优势。然而,它们没有、甚至几乎永远也不可能有中国目前万亿美元水平的GDP以及在这个基础上的每年8%的增长。这才是我们对跨国公司来说最具诱惑力的地方。

  第三,“中国制造”不再是巨头的游戏。在最新的一波全球制造中心大迁徙的行动中,我们看到的不再只是GE、福特、摩托罗拉这些形单影孤的跨国巨头;大量中等规模(年销售收入在5000万至50亿美元之间)的欧美企业或出于战略布局或由于客户压力正在纷纷赶往中国。“中国制造”不再是巨头的专利,中间的 “大肚子”已经开始蠕动起来。

  第四,跨国公司在向中国转移全球制造平台的时候越来越多地通过并购和战略性投资的方式完成。随着中国国有资产管理体制改革的推进和私有企业的崛起,跨国公司在进入中国的方式上正在获得更大的选择空间。国务院副总理吴仪前不久在珠海世界经济发展宣言的主题发言中再次指明了中国逐步允许外资更大范围内介入中国国有企业和国内证券市场的政策走向。在这样一个大背景下,并购和战略性投资必将成为跨国企业构筑中国制造平台的主流选择。

中国企业的历史机会

  跨国公司的全球战略调整为有志于成为全球玩家的中国企业带来了前所未有的历史机遇。

  首先,中国企业有可能通过并购与合资整合全球的中低端产品市场。跨国企业在产品坐标上的战略性放弃正是我们在地理座标上战略性扩张的最好机会。这方面比亚迪就是一个最有说服力的榜样。可以说,王传福在电池产业取得成功的全部秘诀就在于他几乎完美地把中国的低成本制造优势同全球电池产业的结构性调整结合到一起,敌退我进,最终在相关领域做到独步天下。TCL最近同汤姆逊的彩电婚姻也是源于同样的逻辑。

  我们不要认为中低端市场不够“性感”,更不要认为我们仅仅盯住中低端市场是胸无大志。当然,人人都想成为制定标准、引领未来的老大,但是天下从来没有一蹴而就的称霸,路总要一步一步地走。事实上,统领全球中低端市场正是我们逐步走向中高端、乃至最终走向真正高端市场的必由之路。

  第二,一些做好准备的中国企业可以通过海外并购以及与跨国公司的合资迅速获得中国之外、包括欧美市场在内的全球营销渠道。特别是在中低端产品市场,有条件的中国完全可以通过股权层面的合作,充分借助跨国公司遍布全球的销售渠道和网络,在比较短的时间内把自己的产品放到海外的销售终端。海尔在海外市场的成功同美国分销商麦克瑞邦对美国海尔的参股密不可分,TCL去年收购施耐德除了规避欧洲对进口配额的限制以外主要也是出于这方面的考虑。虽然一个是被别人参股,一个是收购别人,但是目标却非常接近,可谓殊途同归。

  那么,什么样的中国企业算是“做好准备”了呢?我认为主要有以下四个方面:一是国内名列前茅的生产规模,二是具有竞争力的生产成本,三是稳定一致的产品质量,四是可以用来同跨国公司合作的畅通的境内销售渠道。具备了这几样要素的企业,完全可以考虑通过“借西风”把自己从中国的大企业变成全球的大企业。

  第三,中国企业有可能以比较低的成本获得物超所值的跨国公司的设备、技术乃至品牌与客户。随着跨国公司在某些领域撤退战略的明晰和步伐的加快,很多在那些领域已经存在的资产需要尽快处理。在这个时候,如果我们能够抓住他们急于脱手的心态,利用未来中国市场的诱惑,通过一些合理的利益交换,完全可能以低于市场价值的成本把我们需要的那部分资产接过来。即便是它们原本不可能向我们开放的客户以及其它下游企业,只要利益设置得当它们也完全可能向我们全盘托出,甚至帮助我们同这些客户接洽以保证产品供应的无缝衔接。

  第四,通过整合全球中低端产品市场,中国企业终最终将在全球范围内建立起属于自己的品牌。无论是国内市场还是国际市场,建立产品的知名度或许一夜之间就能做到,但是建立一个企业的品牌却需要一个循序渐进的、相对漫长的过程。建立企业的品牌有很多种途径,可以步步为营温火慢炖,也可以通过收购实现里程碑式的跨越。无论采用哪种方式,随着中国制造的产品更多地遍布全球市场的每个角落,中国企业在全球范围内建立品牌只是迟早的事情,就像当年日本的丰田和今天韩国的三星一样。

  最后,成功走出国门的中国企业在海外资本市场上将更容易受到投资者的青睐。以往的中国企业在国际资本市场上往往受制于投资人对新兴市场的整体追捧程度,头顶上只有一顶“中国概念”的帽子,因而在新兴市场和中国概念受到排斥的时候会直接受到株连。随着领军的中国企业把触角伸向中国以外的市场,特别是欧美主流市场,它们在拥有中国概念的同时也被赋予了全球产业的概念。毕竟,愿意持有“中国风险”的投资基金在欧美主流市场还是少数,而那些有能力触及全球市场的企业更有可能进入这些主流投资基金的视野。

  大约一年前,我在“会”上针对“中国模式的跨国之路”用四句话概括了我对中国企业跨国发展的想法。一年后的今天,我愿意用同样的四句话结束这篇文章:“跨国竞争是好公司的游戏,跨国竞争是好的本土公司的游戏,跨国竞争是好的本土公司长大了以后的游戏,跨国竞争是好的本土公司长大了以后通过并购来完成的游戏。”惟一不同的是,我说这四句话的时候更多的是来自于对境外跨国公司的分析;而今天重复这四句话的时候更多的是与面临全球产业调整的中国企业家们共勉。


民营企业的取舍战略

评论消息:最新的调查结果显示,中国民营企业的平均寿命只有3.5年,乍一看很是震惊,但仔细考量了中国民营企业的运营实践之后,感觉此结果也在情理之中。造成中国民营企业“短命”的原因有很多,其中过于看重眼前市场和短期利益的“短视行为”,缺乏战略性的取舍意识是造成“短命”的关键所在。主要表现为三点。第一,注重眼前市场,不能面向未来;第二,寻求短期利益,忽略长期收益;第三,战略主线不清,盲目多元化发展。.而民营企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展,一定要在这三方面求得突破,建立起战略性取舍的思维模式,不被短期利益所蒙蔽,寻求长远发展。

  民营企业缺乏战略取舍意识的表象一是注重眼前市场,不能面向未来。很多民营企业都是瞄准了现有较为成熟的市场,依靠自身灵活的运营机制去抢占,获取收益。但是成熟市场由于竞争比较激烈,加之民营企业自身在资金和政策上并不占有优势,竞争压力很大,一旦在涉足的领域有强势企业进行整合,或是存在政策及其他特殊因素的打压,生存状况将急剧恶化。至于面向未来,投身新兴市场,或者向市场前景并不明朗的领域进军,民营企业是顾虑重重,主要顾虑存在于两个方面。其一,就是新兴市场未来到底有多大,是否真的能够为投入带来良好的收益;其二,民营企业往往自身的资金不足,融资渠道不畅,即便市场前景良好,资金能否撑到赢利的那一刻还是个问题。鉴于以上两种顾虑,民营企业往往都愿意将资金投入到市场相对成熟,能够快速收回投入的短、平、快项目。福建一家生产钢管的企业,现有主导产品的市场空间已逐渐萎缩,而且社会上该产品的产能已经严重过剩,生存状况堪忧。为了改变这种危险的局面,公司领导决定寻求新品重建一条生产线,摆脱目前单一的产品结构,降低风险。最终两个新品方案摆在了决策者的面前,新品一已经显示出了相当的市场需求,但应用范围狭窄,扩展性不强,而且已经存在众多的市场进入者;新品二尚处于市场导入期,发展趋势良好,应用范围比较广,扩展性强,市场进入者少,但新品二的未来具体市场容量并不明朗。思前想后,决策者还是选择了新品一,原因很简单,只是为了稳健、快速回收资金。尽管新品一存在竞争激烈,后续市场拓展性不强的众多不足,也无法动摇决策者的决定。可以预见,不用多久,新品一将会处于公司现有产品同样的境遇,公司依然会处于危险的生存态势。

  我们可以认为相当多的民营企业注重眼前市场、不能面向未来,是一种主观的不愿。但从另一个角度来讲,造成这种结果也是和民营企业的特有性质,国家相关政策、法规、体制的限制分不开的,是一种客观的不能。但不管是不愿还是不能,假如中国的民营企业不能以一种面向未来的姿态去寻求发展的话,“短命”的现象很有可能会持续下去。

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