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“四步走”—实现跨国企业的品牌成功路 打开“商业模式”的“黑箱子”

关键词: 企业战略
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“四步走”—实现跨国企业的品牌成功路

中国市场是世界上仅存的最大的市场,谁拥有了这个市场,谁就可以赢得世界。这是绝大多数国际企业的共识,所以麦当劳叔叔来了,柯达进入了,大众这辆德国轿车也开进来了……这些企业在中国大多取得了骄人战绩,其中除了中国经济快速发展,人民消费水平急剧上升的客观市场因素外,跨国企业在中国的营销策略是他们取得成功的关键因素。

第一步:“国际品牌”战无不胜

跨国企业进入中国的时候,无一例外的大打国际牌,也就是所谓的“注意力经济”:通过打着“国际品牌”的大旗吸引消费者的注意力。出于对国际产品的渴望和与国际市场同步的消费意愿,在国际品牌进入中国的初期消费者对“国际品牌”的抵抗力基本为零,顾客认为国际产品不仅品质好,而且它的价格应该比国内企业生产的同类产品的价格高出许多。这种认识使跨国企业从进入中国市场开始就占据有利的市场地位。

跨国企业在进入中国的时候都会遇到语言上的障碍。如何解决语言问题,同时又可以不露痕迹的吸引消费者的注意力呢?宝洁为我们上了一课。几年前曾经有媒体对产品的名称做了专门的调查,其中有相当部分的消费者认为宝洁是中国的企业,“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”是中国企业生产的产品。恍然大悟之后,对宝洁产品的喜爱更甚。富有诗意的产品名称和优异的国际品质让中国的消费者很快记住了这些产品,宝洁的中国创业路已经成功了一半;

有了极具中国特色的产品名称还不够,更主要的是要让消费者认同它、接受它,其中的关键是增强品牌的文化诉求。品牌是企业文化的有形物化,消费者购买企业的产品实际上是对企业倡导的文化的认同,所以这些跨国企业在将国际品牌中国化的过程中很注意给品牌赋予健康、容易被消费者接受的文化诉求。品牌的文化诉求主要是通过品牌宣传逐步让消费者注意、认识、接受的。这部分的工作绝大部分是靠广告实现的,而且广告一定要与当地的文化相结合,广告的口号要让消费者容易接受并且记住。以诺基亚为例,“科技以人为本”的宣传口号将高科技、追求高品质的文化诉求准确地传递给了消费者,而且追求高品质的诉求与顾客对手机产品的要求吻合,并与中国政府提出的“科教兴国”战略不谋而合,很快就被消费者认可。

作为一个国际品牌要让消费者彻底接受就一定要完全地融入当地社会。跨国企业在中国的做法是通过投资公共事业让消费者从心底里接受他,进而购买他的产品:菲利普全国大学生足球赛;可口可乐希望小学;三星全力支持北京政府的奥运承办活动…… 这些活动的进行一方面加强了企业同政府的联系,为企业在中国市场的经营打下政策基础;另一方面,新闻是最可靠的宣传途径,通过新闻媒体的报导,这些企业的名字就已经深入人心了。

第二步:利用国内合作者的销售渠道

每个市场都有它特定的流通网络,中国市场更是这样。与国外销售市场不一样的是,在中国市场上极具人情味的流通网络将各级经销商紧密联系在一起,这些跨国企业进入中国后难免水土不服,为了尽快适应中国市场的特殊环境,跨国企业一般是找合作者。这些合作者大都是具备了一定的生产能力,而且是有市场发展潜力、有自己销售渠道的企业。这样做对跨国企业来讲,可以用中国市场廉价的劳动力资源和国内企业的现有生产能力相结合,节省企业市场等待时间;依靠国内合作者将合作企业做大使自己的品牌不动声色地为消费者认识、接受;更主要的是可以利用合作者的已有的销售渠道将自己的产品卖往全国各地。

以诺基亚为例。为了尽快打进中国市场,诺基亚与首信合作成立了北京首信诺基亚移动通信有限公司,利用首信在全国的销售平台出售诺基亚的产品。在合作中首信得到了少部分的市场分额和一些技术支持,而诺基亚则是通过合作将自己的产品销往全国各地,让消费者真正接触到诺基亚的优质产品。然后诺基亚通过渗透牢牢控制了这些销售渠道,坐上了中国手机销售市场第一名的位置。为了获得更大的利润,拥有对合资公司的绝对控制权,诺基亚将他在中国的4家合资公司进行合并,从而稀释了首信在合资公司的股份,最终超额实现了进入中国市场的目标。

第三步: 国际化服务留住顾客

这些跨国企业深知“企业80%的利润是由消费群体作为目标,相应提出了“微笑服务”:从你走进肯得基的大门那一刻起,服务人员的微笑将伴随你每一分钟。微笑服务为消费者创造了良好的用餐环境,留住了顾客,也为肯得基带来了大量的销售收入。

一流的服务对生产企业而言,更多的是体现在售后服务上 。以摩托罗拉手机为例。某网站对福建省内的手机顾客进行调查,结果显示:摩托罗拉手机的售后服务是最令消费者满意的。为了做到这一点,摩托罗拉公司承诺:“完全按照中国的三包政策执行,在中国大陆销售的摩托罗拉行货在全国是可以联网保修的;在符合保修情况下,机头享受一年保修、充电器享受一年保修、原装电池享受6个月保修、耳机享受3个月保修;如机头存在质量问题,字购买日期起7天之内包退换、15天之内包换、一年之内保修。”同时摩托罗拉还在网上公布他在福建省内的11家售后服务中心的联系方式,便于消费者随时与摩托罗拉公司联系。正是这样的国际化、高标准的服务使消费者成为摩托罗拉的忠实顾客。

第四步:抓住未来市场

一个有历史的企业必定是一个善于抓住未来市场的企业。国际企业进入中国市场的即定目标实现后,接下来是要牢牢抓住这个巨大的市场:关键是牢牢抓住这个大市场的未来消费者。中国消费者的传统思维是无论如何一定要让孩子得到最好的东西,而且当孩子们已经将购买某种品牌的产品当成自己的购买习惯时,在整个消费生涯他们不会特意去改变这种消费习惯的。从营销学的角度来讲,消费习惯对消费者的购买行为有着巨大的影响力,企业往往要花费上十倍的精力才有可能改变消费者的购买习惯。所以对于跨国企业,抓住了下一代就是抓住了父母们的钱包,同时也抓住了未来消费者的钱包。

这当中做得最好的是世界连锁快餐业的领头羊麦当劳。他紧紧抓住中国人宁肯自己少吃点,也要满足孩子的要求的观念,将孩子定为自己的主要顾客源,不断推出能够吸引小朋友的食品和赠送品。当你去麦当劳用餐时,有专门的工作人员带领小孩子做游戏,营造一种温馨、快乐的氛围,看着孩子那么快乐,大人也很开心,可谓“老少皆宜”。而且,在游戏过程中,麦当劳已经牢牢抓住小孩子的心了,他们会自觉不自觉的将麦当劳和快乐联系在一起,这样当这些小孩长大以后,他们对麦当劳的产品一定没有“免疫力”。麦当劳不仅成功吸引住这一代消费者,而且深深影响着下一代消费者,从而在中国市场上立于不败之地。

从品牌到销售网络,从服务到未来市场,成功实施了即定策略的这些跨国企业的每一步都在走向成功,尽管花费的时间不一样,但是这“四步走”战略使得他们在中国市场取得了辉煌战绩,同时也加强了他们在全球市场的竞争力。这是看到这一点,越来越多的国际企业争取进入中国市场,希望分一杯羹;同时随着中国本土企业的进一步发展,国内的生产者已经不满足于永远充当陪读的角色,纷纷叫板这些跨国企业,所以中国市场上的竞争将会更加的激烈。

跨国企业并不是永远的成功者,在中国市场上他们也有过教训,但是不论是已经成功地在中国市场上占据一定分额的先导者,或是正跃跃欲试的后来人,还是有过失败的企业,中国这个大市场对他们都有着非同一般的作用:谁赢得了中国,谁就赢得了世界、赢得了明天。

(打开“商业模式”的“黑箱子”

评论消息:根据企业的生态环境变化,企业不断就商业模式进行适应性更新与变革是核心成长力的终极体现,也是企业成功的DNA内核。

近来,“商业模式”一词又开始在国内热了起来。第一次热潮是在1999-的网络热时期,而此次的重新热起可能与这样的背景有关:

一方面,国外不少企业(包括英特尔、IBM等知名老企业)也在为新的增长方式选择进行一轮又一轮的冒险!特别是苹果咸鱼翻身、思科历经危机而弥坚的效应以及近来国美、分众传媒、如家等一批依靠简单商业经营方式获得巨大成功的影响都让人们开始对商业模式有了近似狂热的追逐!

另一方面,中国企业界近年来的一系列事件也让人们越来越反思企业的发展规律,不少企业特别是一些以往看起来很成功的企业面临着进一步增长甚至生存的困惑,从人们对于海尔的质疑到以娃哈哈为代表的浙商出现的新问题都是这一困惑的直接反应!

,曾经坐拥1,另一家在国内无人不晓的IT巨子托普集团因董事长出走国外而陷入困境!

,被媒体称为“德隆继承者”的科龙竟未能摆脱这一宿命而土崩瓦解!

上半年,曾经是冰柜龙头、号称不缺钱的青岛“五朵金花”之一——澳珂玛因现金流断裂而宣告辉煌终结!

下半年,当年叱咤风云、意气风发的地产“黑马”顺驰最终也未能摆脱地产大腕们的“预判”,遭至现金流危机而被迫卖身!以后步其后尘的是另一个天津同胞——建材巨头家世界。

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曾经在IT业强劲崛起的老资格企业浪潮集团号称“国内唯一具有软件硬件综合优势”,但增长彷徨之势明显!

一夜成名、频频出镜、刚当上首富次席不到两年的太平洋建设当家人严介和竟然因数千万债务和担保资金而搞得如此狼狈,被迫向政府求援!

一些国内公认的顶尖级的企业如海尔、联想、TCL、方正、紫光等也似乎遭受成长停滞而为媒体诟病!

一些背景雄厚的巨型国有企业如中海油、中远集团等的海外扩张和资本扩张似乎与其领袖们追逐的世界500强大格局目标仍然有着不小的距离,而香港上市的中国联通尽管是国内唯一一家全业务电信运营商,但整体业务增长放缓之势,让人堪忧。

看来,大批中小企业在成长的痛苦中徘徊、彷徨和挣扎的同时,我们眼中的那些“实力雄厚”的大企业日子也并不好过。

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