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企业战略本质是竞争战略 蒙牛模式的16个“支点”

关键词: 企业战略
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企业战略本质是竞争战略

任何一个企业要获得发展,首先要学会在竞争中生存和繁荣。在学会了生存和繁荣之后,才能给员工提供稳定和有吸引力的工作岗位,才能给股东提供回报。

企业如何才能在竞争中生存与繁荣?GE公司的前任CEO韦尔奇提出,GE公司的经营单位要么成为行业中的第一名或第二名,要么就要被出售。微软公司的创始人比尔·盖茨要求微软要在个人计算机操作系统软件市场中占据支配地位,让其他软件公司和计算机硬件公司必须按照微软公司的魔笛跳舞。GE和微软的这种企业战略目标都是锁定在占领市场,而且是完全领先占领。

以全争于天下

商场如战场。这种在面对竞争时,力图完全领先占领市场的发展战略,如果套用孙子兵法的说法,就是“以全争于天下”。企业的战略从本质上讲就是竞争的战略。企业“以全争于天下”,必须要确定自己所要追求的市场,并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。只有这样,企业才能持久地确保生存和繁荣。

兵者“以全争于天下”的方式多种多样,企业取得对市场的支配方式也各有不同。技术领先、品牌忠诚和成本低廉只是其中的部分标志。对市场的支配也可以通过细分市场来实现。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响,引导行业的变革,甚至能够影响或参与行业标准制订。

兵家“以全争于天下”,可以“兵不顿而利可全”;在商业界,企业能够“以全争于天下”的,在与其他企业开展竞争时,就具有更多的创造性,更加游刃有余,更能够为顾客提供价格低廉,但质量更好的产品和服务,为股东创造更多的回报。

全国为上,破国次之

兵家要“以全争于天下”,必须要注意用兵之法。按照孙子的用兵方略,“用兵之法,全国为上,破国次之。全军为上,破军次之;全旅为上,破旅次之;全卒为上,破卒次之;全伍为上,破伍次之。”也就是说,最好的策略是在取得胜利的时候,天下还能够保持“完整”。 如果兵家争夺的结果是虽然夺得了天下,但整个天下已经百孔千疮,得到这样的天下也没有实质性意义,所以孙子曰“争胜于白刃之前者非良将也”,“百战百胜非善之善者也;不战而屈人之兵,善之善者也”。

应用到企业战略层面来说,尽管市场份额和行业支配地位是企业追求的目标,但这些只手段,生存和繁荣才是最终目的。因此在追求市场支配地位的过程中不能盲目,必须注意“全国为上,破国次之”,也就是说,在市场份额的争夺中不能坏了行业规矩,破坏行业利润。如果盲目竞争,尽管把别的企业挤得无立足之地,但这个行业整体上已经失去了利润空间,即使自己当上了行业老大,也是没有意义。去年我国彩电行业全面亏损,市场出现的彩电论斤卖,赔本赚吆喝,就是彩电行业恶性竞争,缺少“用兵之法”、 “争胜于白刃之前”的缘故。如今彩电行业的价格战悲剧在民航运输业中正热烈重演,目前上海到北京的机票最低的降到了250元一张,比火车硬卧票还便宜。这对航空公司自然不是好事,但对乘客而言,也未见得都是好事,至少我很担心服务质量和安全问题。

避实而击虚

从一些企业的成功经验来看,企业要实现在保持行业不受损害的基础上“全争于天下”,在与同行业其他企业的竞争中,必须注意“避实而击虚”,尽量不要与对手发生正面竞争。

企业之间那种针尖对麦芒的以强对强竞争方法,既不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的,注定要使企业之间卷入一场持久的消耗战。消耗战就意味着自己的企业不仅要拥有足够超过竞争对手的资源,还要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志品质。而通常的情况是,竞争对手都顽强地拒绝认输。商场上的消耗战就像古代战争中的消耗战一样,“兴兵十万,出征千里,百姓之费,公家之奉,日费千金,内外骚动,怠于道路,不得操事者,七十万家”,消耗了宝贵的资源却收效甚微,还因为财力人力已经消耗怠尽而错失了其他可以创造的新市场。

“兵之形像水,乘敌之不备,掩敌之不意,避实而击虚,亦莫之制也”。这种“击虚”的战略运用到商场上,就是要集中自己的各种优势资源,攻击竞争对手价值链上最薄弱的部分。在找到了竞争对手真正的虚弱之处以后开展进攻,会大大增强自己企业的获胜机会。

兵贵神速

在战场上,经常出现一些以少胜多,以寡敌众的情况。那些装备不够精良、人数不够众多的军队可以依靠及时应变和行动快捷来弥补不足,在反应较慢的对手反应之前抓住机会,赢得胜利。用孙子兵法的说法,就是要达到“以全争于天下”,必须能够做到“兵贵神速”。

企业同样需要遵循“兵贵神速”的原则。企业要生存和繁荣,必须能够应对好来自各个方面的竞争。在为数众多的企业里,能够成为行业领袖的企业毕竟是少数。对于诸多的中小企业而言,要想在与大企业的竞争中赢得先机,取得胜利,就必须行动迅速。

西南航空公司是美国较小的一个航空公司,它成功的秘诀就在于其飞机周转迅速。在民航领域,一架飞机降落后掉头的时间平均为一个小时,但西南航空公司却把它降低到15分钟。这使得西南航空公司飞机有效运行的时间每天达到11小时,而其他航空公司的却只有8小时,这样西南航空公司的运营成本比大的航空公司要低30%左右。

将贵适变

要做到“兵贵神速”,首先要求“将贵适变”。在战场上,军事形势随时变化,如果将领们不能及时对部署做出调整,军队就有灭顶之灾,就不可能实现“以全争于天下”。

在瞬息万变的商业竞争环境中,企业领导人也必须迅速适应变化,根据变化的市场情况迅速做出恰当的决策。这一点对于大企业,特别是国有大型企业尤其重要。改革开放以来,国有企业的整体经济效率不如民营企业,很大程度上是由于决策周期过长,决策速度太慢造成的。其实,国有企业占有的资源一直比民营企业要好,能够享受到的各种政策便利也要多,但由于决策周期过长,对市场的变化情况不能及时反馈,等到做出决策时已经错过了大好时机。这样的决策结果无异于刻舟求剑,因此在具体执行的时候,大家的积极性也不高,执行效果就更差。反观民营企业,他们基本都是在国有企业还在探讨某一市场是否存在的初级阶段时,就已经发现了潜在市场,迅速开始生产产品,进而占领这些市场了。

在我国,新成立的公司依靠决策迅速和执行快捷而战胜业界老大的故事也有很多。就拿网络游戏市场来说,盛大和网易一直是业界翘楚,但在去年,第九城市却只用了半年的时间就成为了网络游戏市场的新贵。在各个网络游戏运营商还在优柔寡断的估摸《奇迹》到底该值多少钱的时候,第九城市迅速出击,不惜以股权为交换代价,闪电般地引进了《奇迹(MU)》这款在韩国极为成功的网络游戏,在瞬息万变的市场中,半年的时间,打败盛大,擢升成为平均在线人数最高的游戏。

如何做到决策迅速?可以参考科林·鲍威尔(Colin Powell)将军制订的一条规则:以0代表对做出决策必需的信息毫无了解,100%表示了如指掌,那么当你了解了60%的适当信息的时候就可以做出你的决策。在掌握了超过60%的信息以后再做出决策,就已经耽搁得太久,从而错失了迅速突破竞争对手马其诺防线的最好时机。

蒙牛模式的16个“支点”


写下这个标题,却忍不住自问:存在所谓“蒙牛模式”吗?

说它存在,是因为“昨日蒙牛”蹄痕凿凿;说它不存在,是因为“今日蒙牛”风驰电掣,“明日蒙牛”晨新夕异。模式不是规律,条件在规律即在,模式却多半可以无条件变异。

“蒙牛模式”可以九九归一,也可以一分九九。在这里,我尽可能略去“人皆有之”者,于是,筛出了“蒙牛模式”的16“支点”——支模式。

1、定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦

同样的光通量,凹透镜无所作为,凸透镜点燃熊熊大火。为什么?学问只在散与聚。

蒙牛的产业定位具有聚焦性,“聚精会神搞牛奶,一心一意做雪糕”;产品策略具有聚焦性,“优生优育”,生下虎一个,胜过鼠一窝;传播策略也具有聚焦性,一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强……

2、作业模式:目标倒推

正向推进是“从有做有”,目标倒推是“从无做有”——从目标出发,反向推演,倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段;不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!

蒙牛一创立就确定了建设“百年蒙牛”的奋斗目标,并将一切决策都放置到百年大业的坐标系中去考量,这样就能有效地避免短期行为,做到为“历史负责”。

在具体经营活动中,具有高计划性,只修改手段,不修改目标。

蒙牛基本目标有两个:一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军,二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前,在液态奶这一单项上,蒙牛已成为世界冠军。

3、激励模式:财散人聚

我相信,财聚人散,财散人聚。历年来,我80%的年薪都给了员工;不仅如此,整个蒙牛管理层就是一个“散财开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌”,总裁杨文俊去年把50%的年薪分给了部下,首席财务官姚同山、董事会秘书雷永胜都把自己1/5的股份给了手下人,高管人员还拿出3000多万元为员工住宅区进行城市化建设……

4、文化模式:与自己较劲+经营人心

“与自己较劲”就是立足于发展自己,而不是遏制别人;遇到问题,从反求诸己、自我改变做起。当你无数次地“与自己较劲”后,回头再看,“大数定律”的效能就显现出来了:你通过改变自己而改变了世界!

人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”:“抓眼球”、“揪耳朵”,都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”:“品牌的98%是文化,经营的98%是人性,资源的98%是整合,矛盾的98%是误会”。

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