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某高科技公司的人才谋略 伊利集团的攘外与安内

关键词: 企业战略
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某高科技公司的人才谋略

大龙公司在创业初期,业务的发展有些像因人而作,有什么样的人就开展什么样的业务,到了二次创业时期,公司必须有自己的发展战略,而人才的配置必须适应这种战略。因此,如何有效地开发和使用人才,便成为大龙公司二次创业时期人力资源管理的关键问题。

一、公司内部人才的二次开发

公司的人才二次开发,采用实践和培训相结合的方式。培养的目标是复合型人才和专业技能人员。公司的高级管理人员应按复合型人才培养,他们要具有宏观战略眼光,有战略策划能力,知识面比较广。公司为他们设计的“实践”是让他们在公司的管理岗位上“流动”;为他们设计的培训课程有:现代企业制度、公司法、宏观经济学、国际金融、社会信息化、企业战略策划、市场策划、健康管理等。公司高层管理人员的稳定是公司稳定的基础,他们适应公司发展变化的能力与公司高层的稳定性相一致,直接影响公司的发函。这就是将他们培养成复合型人才的原因。现在公司有一批高层管理人员,能适应大垮度的工作调动。对于公司职能部门的中曾管理人员,则应该他他们成为本部门的专家,对业务要精益求精。人力资源部经理应是人事专家,要熟悉人事管理和人力资源开发的理论与实践;法务部部长应是法律专家,要熟悉与企业相关的所有法律,并能应用法律保护企业利益;财务部部长应是财务专家,保证企业为企业理好财,并能使企业大资金发挥最大的效益。对于具备这些能力的人,公司保证他们工作岗位的相对稳定,并不断地为他们设计提高专业能力的培训。公司专业事业部的总经理,除了专业知识外,还应有现代商业管理知识。公司总经理大多是专业技术人员,为此公司和北京大学、复旦大学、中国人民大学等签定了合同,为管理人员设计了两年的MBA培训。为了熟悉国际惯例,扩大眼界,公司还经常将高层和中层管理人员送到国外进行短期培训。

二、外部人才的招聘

在公司内无法找到合适的某些专业高级人才时,不得不从外部去寻求,这是一个难度较大的工作,大龙公司有过失败的教训,也有过成功的经验。

(一)个人的求职要求与企业的需求必须契合

企业招聘人才,切忌盲目追求高学历、高职称和高知名度。其关键在于企业的需求和个人的求职要求尽量符合。一位数理逻辑的硕士,从英国学成回国,要求来大龙公司工作。他本人和大龙公司都没搞清楚他来公司做什么,结果是他在公司多次调换工作,也没有找到自己的位置。他很痛苦,公司也很为难。公司还聘用了一位“优秀青年企业家”,结果很糟,一塌糊涂。可见,契合不仅是指专业技能、工作经验,更重要的是个人和企业的利益关系。在市场经济中,要承认个人和企业的利益关系,个人的付出要得到相应的报酬。在招聘高级人员时,如果只看到“利益取向”,而不考察他的“价值观取向”,也要出错。大龙公司是个民办公司,但不是个体户的集合,它有自己的价值观体系。正是公司的价值把企业和所有员工的利益联结在一起,而不是其他。公司提倡阳光下的利润和利益。要承担社会责任,要承担改革的风险,不仅是改革的荣耀,也有改革的牺牲。有时不得不等待国家改革政策,如股份改造中个人技术股和个人创业股等。公司的高级人员,特别是高级管理人员必须认同这一价值观,否则他们只会利用公司达到其个人目的。

(二)全面考察高级人员的素质

刚创立公司时,同事之间似乎像合伙关系,是一种类似亲情的关系,沟通和协调起来比较容易。但当公司已成气候时,情况就大不一样了。外部的高级人员进入,面临“介入反应”。

公司当然有责任帮助他们尽快地克服它,但是高层人员,特别是高层管理人员的个人素质,其个人的沟通能力、协调能力、善解人意的能力,以及他们对民办企业方式的适应能力,都是他们能否在企业顺利成长和发展的必要条件。忽视这些,也将给双方带来问题。有些在国营单位职位相当高的人员、有些个人业务很强和人员,在公司碰到发展困难多属于这类问题。

(三)企业急需的高级人才,总裁亲自过问

随着业务的不断扩大,大龙公司急需国际金融方面的人才。一天,这样的人才出现了,一位在美国毕业的博士,毕业后在美国的银行工作多年。人力资源部对他进行了面试后,立即报告总裁。这位先生刚到家,总裁秘书的电话就到了,请他下午去面谈。总裁的反应速度令他吃惊,而总裁诚恳的谈话又令他感动。从中他看到了自己在公司发展的可能性。

三、流住人才的关键在于为他们提供生存和发展的空间

人才的流动,特别是高级人才的流动,已成为企业界普遍关注的问题。大龙公司高层人员的流动比例一直不大,主要是因为公司做了以下的努力。

(一)帮助引进的高层人员尽快解决“介入反应”

要向别人介绍他的背景情况,让大家了解他,在他刚开始遇到问题时,总裁为他制造沟通和协调机会,使他迅速进入状态,与大家建立起融合的关系。

(二)在利益关系上,企业给特殊的高级人才留出一个足够的空间

公司有一个利益分配体系:工资、奖金、住房、保险、股票。公司对高于一定层次的高级人才,在利益方面流下一定的空间。例如,从美国回国的医学博士、中文软件开发专家等一聘入公司,就提供一套高级住房,并让他们持有技术股份,使他们看到自己在公司的利益与他们对公司的贡献密切相关。

(三)在他们发挥的空间内,给他们真正的自主权

一旦他们的职位确定,他们在自己负责的领域内,可以按他们的管理风格、他们喜欢的模式行事,发挥他们的特长。一位从美国回来的博士,担任医药公司的总经理,要求总公司派一位管理人员去协助他管理,公司派一位副总裁去,大龙公司总裁在会上对这位副总裁说:你要全力协助医药公司的总经理工作,我们就是因为看重他,才决定和他一起半医药公司的。

(四)给专业人才留出足够的“个性空间”

有些具有特殊才能的人才,有时也有些怪怪的个性,他们精通自己领域的专业技能,却在其他方面缺少点什么。对此,不能求全责备,而是要用其长,容其短。

(五)管理人员的适当流动和专业人员的相对稳定

公司的管理人员,特别是高层管理人员的适当流动是必要的。从积极色意义来说,这有利于他们能力的扩展;从消极的方面来说,也能避免山头分封。他们能获得更多的经验,管理更多的职工,因而拥有在公司更稳定的地位。但对专业人才来说,他们要稳定在自己的专业领域里,其地位随专业水平的提高而得以提高。

(六)不断地净化人才环境,防止企业病

公司大了,管理层次增多了,大企业病也随之而来。要注意避免那种只看法规而轻视人的倾向,如果公司的高层决策者不清醒,就很容易把在创业期间建立的亲密之情和那种易于沟通和理解的关系丧失掉,也会使引进来的人才感到失落。为此,公司组织了各种活动,提供相同层次和不同层次人员之间的沟通机会,使年轻人尽快进入公司各个管理层次,一些“开国元勋”进入决策层,让更多的年轻人进入操作层,使他们不致因为在公司看不到发展机会而到公司外面去寻找。

伊利集团的攘外与安内

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  安内:五个指头和一个拳头

  伊利是个拥有3万多员工,主营业务收入高达163亿元的上市公司。企业大了,人员多了,机构设置不合理、多重领导等“大企业病”的发生概率就越高。对于每年都要新增几千人甚至上万人的伊利来讲,预防重于治疗。管理这样一个庞大的企业,潘刚似乎并不用费太大的力气,“要想防范和杜绝”大企业病“,需要对企业管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度,一个是人性化的管理,再一个是通过企业文化的熏陶,达到提高员工凝聚力。毕竟,这么大的企业绝对不能光靠人治,一定是靠法治、靠制度;最后就是依靠企业建立完善的流程制度和合理的授权。”

  潘刚所说的“授权”是在“放权”的前提之下。伊利拥有五大事业部:液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大产品事业部和原奶事业部,原奶事业部为前面四个事业部提供原料保障,在管理上相对分散。

  潘刚喜欢将这五个部门形容为五个手指头,“五个手指再有力量,也不如拳头更有力量。”话是这么说,要把五个指头变成一个拳头,是需要大脑的控制和引导的。,潘刚开始考虑如何充分利用事业部的资源,进行更好地配合和整合。毕竟,企业参与竞争,是整个产品链和供应链的竞争,而不是某个环节的竞争,需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力,在相互配合中发挥自己的优势。

  整合,说起来好听,但是,不小心就会形成“一股独大”或权力相对集中的结果。潘刚对此早有准备,“我并不是把所有的权力都集中到董事长、总裁这里,而是分散到各个职能部门,再实行集中的精确管理。例如,伊利集团人力资源部门就要把五个事业部的人力资源整合起来,进行人才的整体调配,把每一个人都放在合适的位置上;在技术研发部门,要把五个事业部的技术研发力量整合起来,去推动,进行协调配置,使得各个事业部达到资源共享,实现资源优化。”

  在这种有“收”有“放”的整合中,使各职能部门都能更好地发挥自己职权内的能动性,也让潘刚感觉“收放”自如。

  在伊利,员工平均年龄只有26岁,年轻就有激情。激情其实也算是一种企业文化,尤其是对于一个新生不久的企业,更是一种优质的源动力。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/42891.html


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