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战略互动与重大项目投资 八招点穴:实战经营中小企业

关键词: 企业战略
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战略互动与重大项目投资

  传统投资理论

在我们现在的投资理论里面比较流行的是净现值法。对于每一个投资项目我们先算出它的初始现金流出额,然后算出项目的每年的营业现金净流量的现值。通过对流入与流出的现值比较算出净现值,如果净现值大于零或在数个项目中最大,我们就投资,否则我们就放弃。用数学表示如下:

NPV=-C

式中:NPV——净现值、NCFt——第t年的现金流量、k——贴现率、N——项目使用年限、C——初始投资额、NPV≥0、投资、NPV<0放弃

  项目投资

这在小项目投资里面比较合适,因为企业间彼此的战略影响不是很大。但在大项目的投资中,除此之外还要注重企业间的战略互动。有时企业间的战略会影响企业的投资是否会盈利或是否成功。比如,在同一个地方建发电站,在同一条路线上建高速公路或在同一景区建造娱乐设施。

重大项目投资分在不同的情况下,在市场容量很大的情况下,每一企业进行项目投资都有很大的市场进行消化,那么每一企业都可以在自己的市场势力下制订较高价格,都会有超额利润。那么投资对每一个企业都是合意的,每一企业都会投资。比如,2个项目的地理距离比较远,各自市场容量都很大,这时彼此的影响就比较小。他们的战略影响小,有时可以不计。

  相互影响决策

重大项目投资在市场容量有限的时候,每一企业投资就会受到其他企业的投资战略的影响。下面就以一个模型加以说明。

假设在市场上只有两个相同企业A和B,2个企业都进行同一项目的投资,进行这个项目的投资成本都是c。每一个企业的生产能力相对于市场都是足够的。当市场上只有一个企业的时候,比如A,那么A就可以制订垄断价格p*,此时A的均衡数量为q*,A的这个项目的收入为p*q*。

又假设p*q*〉c〉p*q*/2,L为利润。

这时有:L*=p*q*-c〉0

A这时获得的利润为R*=p*q*-c,这是只有一个企业时的垄断利润,对A来说A获得垄断利润这是合意的,此时A会进行这项投资。

关键现在在市场上有2家企业A和B,它们都同时会进行投资。对它们来说,各自都有2种选择,要么合作,一起取得垄断利润;要么竞争,取得竞争利润。

现在我们现考虑在合作的情况下,这时A和B是一种寡头状态。此时,对A来讲它的销售价格为p*,而他的销售数量为qA=q*/2,这时A的销售收入为p*q*/2。

A的利润:LA=p*q*/2-c〈0

对A来说,A取得了寡头利润,同时B也取得了寡头利润。但是,对A和B来说它们的利润都小于0。对A和B来说,两者在合作时它们的利润都会小于0,合作即取得寡头利润对它们来说是不合意的。

A和B会选择竞争,因为A和B是一样的,所以它们的总利润肯定会小于它们合作时,那时它们取得垄断利润。所以A和B的各自的利润都会小于它们各自的寡头利润。每一企业的寡头利润都小于0,所以每一企业的竞争利润也会小于0,竞争对A和B也是不合意的。竞争和合作都是不合意的。

上面我们分析了在A只有一家企业时,A可以获得超额的垄断利润,而在面临同样的企业B时,A和B同时获得了小于0的利润,对A和B来说都不是合意的。也就是B的存在,使得A的战略发生了根本的改变,可以明显知道的是当A在只有A的时候,A企业会投资;而在B存在的情况下,A的投资决策就取决于B的反应。也就是B的存在下,B企业投资,那么A就会放弃。

上面的模型我们可以简单地看出,企业间的投资战略的相互影响作用是很大的,有时决定了企业的投资决策。所以,当我们在进行传统的投资分析时,要十分注重企业间的战略互动。

前几年,在中国的彩电市场上就发生过在战略互动的情况下投资出现不合意的情况。那时,中国的彩电行业的技术都不是很先进的,每个企业的自主的核心竞争技术非常有限,企业的产品的差异化不大。虽然有几大品牌产品,但他们使用的大都是同一种技术,投入的几乎是相同的大型的生产线,产品几乎是同质的。它们面对的是同一块国内市场,而且相对于彩电的生产能力,市场需求显得较小。这种情况与我们模型中讨论的情况有相似,而且情况更糟,在模型中只有2家企业,而在彩电行业的数量远比2家要大,这会使合作更加困难,实际上很多生产线已经投资,而不是将要投资,所以大家都采用了价格战,这使得价格战很厉害,从而使得每一个参与其中的企业从大型的生产线投资中,获利很少,使得很多企业的投资不合意。很多企业在进行大型生产线的投资进行决策时,对企业间的战略互动分析较少,只进行传统投资分析,使得在投资后企业变得很被动,只得采用不得已的策略。

  对模型进行再讨论

再对模型进行讨论,企业A的出路是什么?

一、企业A可以用各种方法排除企业B,例如,企业A重新采用一种全新的技术,使得B在技术上再也无法与A抗争,A重新在技术的帮助下会到领先位置,虽然要增加一些成本,但可以得到一些超额利润。

二、企业A可以与B进行合并,从而减少投入成本,使得每一企业得到在只有一个企业时的垄断利润的一半,每一个企业都会有一部分超额利润。

三、如果投资是不可收回的,那么A可以在双方进行决策时,先进行投资,因为如果B再进行投资,B肯定会亏本,B肯定不会进入。

四、如果投资是可以全部收回的,那么A最好采用一或二,否则B仍可以进入要求A采用二。

对模型的再讨论中我们可以看出:

一、在进行我们的大型的财务投资决策中,企业间的战略博弈非常重要,如果在投资中采用较好的战略博弈,那么财务投资决策效果会非常好。

二、在现实中,投资战略博弈是多重性的,企业可以在不同的投资层次上进行博弈,比如先进的项目技术、市场营销、投资时机等。

三、在进行项目投资时,把握住那些能导致企业领先地位的因数非常重要,这样可以在相应的博弈层次上获得有利地位。

四、在项目投资决策中,先动优势非常重要,当一家企业已经占领一方山头,其他企业要想在同一山头立足就非常困难。

  总结

  在以上的分析中,我们可以看出以下几点:

一、在进行项目投资决策时,企业间的投资战略博弈非常重要。在我们进行传统的投资分析时应引入投资战略博弈。

二、企业的核心竞争能力非常重要,在我们现在的情况下,要注重科研开发能力,使企业在竞争能力正真处于有利地位。

八招点穴:实战经营中小企业

  什么战略不战略?什么品牌不品牌的?产品不都一样的嘛!不降价就卖不动,销售受阻,什么原因?难道政策不好吗?人真的很难管!去哪里找更合适的人呢?任务总是完不成!给了支持还不成,做了广告还是没效果!厂里几百人等着吃饭呢?天上不会掉下来办法。

  其实改变一下,就可以轻松做市场!客观原因不要找,没有理由。营销是一项系统工程,不是单方面的,现在依靠一个突发奇想解决不了根本问题。成功源于智慧胆识和脚踏实地。“营”的手段关键是什么?找到穴位,方能扭转乾坤。才能达到销的目的。

  在这里结合在企业深入实战和咨询过的企业,为中小企业提供一些思路和想法。

  一、战略力穴道——有的放矢

  如果战略上错了就无所谓战术上的对与错!

  有的企业目标战略不清楚,走一步算一步,更有的企业战略不切合实际,不谨慎,匆匆上马,赔了夫人又折兵。

  有的企业战略制定明确,但没有执行战略的手段和管理控制措施,导致战略成了空洞的口号和纸上谈兵。

  制定战略首先要充分考虑竞争环境和企业内部机制问题,要定位、要分析、要进行资源配置、要进行文化塑造等等,还要有周密的行动计划和可行性目标。凭感觉、凭经验、一拍脑袋就干这个那个,其实是对自己的不负责任。

  二、产品力穴道——产品支撑点

  什么是产品?有的企业老板把原料半成品当成品去销售!甚至找到一个加工厂就购买生产的产品,一无包装,二无生产标准,拿过来贴上商标就去让业务员推,也不考虑走什么渠道,反正产品是有了,也不分析产品到底如何?肯定能卖吗?不考虑消费者需求,总看见别人也在卖。老板还想卖高价,谈何容易?

  能不能将产品和别人的区别开来,卖出差别,卖出理由来,卖出文化来,制造一个消费的空间,那才是成功的产品力。找到产品的基本支撑点。塑造产品力可以从产品要素入手,从材质、原料、形态、规格、包装、味道、文化等各个方面进行突破。找到产品独特的卖点。

  三、竞争力穴道——尖刀效应

  小企业同样可以去竞争,需要找到竞争力,需要一个切入点。需要尖刀效应。就是把所有的力量集中到一起,就象钉子打墙,越尖越容易。

  不管从产品价格、特殊渠道、服务、产品本身的口味等等,找到锐利的刀尖,钻入市场,从而消弱对方优势,强的不在强,弱的不在弱,制造某方面的壁垒,从夹缝中撕开市场,也就是要打造相对不竞争的空间。

  四、品牌力穴道——找魂创造信任

  为什么产品没什么区别,却有的高速增长有的就是打死也卖不出去?品牌到底塑造了什么?很多老板琢磨不透。品牌需要找魂行动。

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