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信任是一种投资 传统习惯与管理变革

关键词: 企业战略
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信任是一种投资

没有什么时候人们对“信任”问题如此关注。从西方到东方,从安然到银广厦,大家被这些骇人听闻的骗局吓呆了。普华永道在去年因违规被罚款500万美元后,这周四又有一名审计师因诚实问题收到美国监管局终生禁令。语言可以是假的,合同可以是假的,钱可以是假的,身体的零件可以是假的,连经过全球最权威的会计师事物所审计过的帐目,也有问题,这个世界上还是什么可以信任的?所有的人都知道信任的好处,不信任的成本,全球都在呼喊信任回来,结果呢?世通、泰科和郑百文、周正毅更多的企业和企业家在愚弄大家的信任。信任到底是个什么东西?

  信任的“囚徒困境”

  美国《管理学会评论》告诉我们:信任是一种心理状态。在这种心理状态下,第一,信任者愿意处于一种脆弱地位,这种地位有可能导致被信任者伤害自己;第二,信任者对被信任者抱有正面期待,认为被信任者不会伤害自己。简单的说,就是信任来源于对对方不采取机会主义和败德行为的信心。与其说信心不如说赌注,没有人知道,别人会不会利用我的信任来伤害自己。

  信任可能会被别人利用,防止不信任交易则发生成本,到底应该怎么办?并没有标准答案。想想如果你要投资建一个高尔夫球场,你怎么决定?无非是先预算成本,再看预期收益,两者相减是否有利可图?信任的问题也是如此,我们应该用投资的眼光去看待信任,而不是简单的道德约束。因为你信任了别人,别人也必须信任你的想法是苍白无力的,因为受了骗转而去骗别人的做法是拙劣卑鄙的。从经济学的角度来看,有收益必然有成本。信任的收益很容易理解,那么什么是信任的成本呢?CISCO的CEO钱伯斯在为此付了22.5亿美元。

  钱伯斯的信任成本

  钱伯斯所领导的CISCO是美国商业的奇迹,他所倡导的诚信文化创造了一个时代,被很多企业追捧。在业内CISCO以客户对他的高度信赖闻名,它和很多合作伙伴的关系往往只有非书面协议。在互联网最热闹的时候,它创造了“所有的库存在路上”的神话。但当网络泡沫破灭的时候,客户不得不取消订购计划,由于连书面的协议都没有,CISCO自然无法要求对方履行合同,更无从谈及赔偿了。22.5亿美元库存的苦果只能自己咽下。钱伯斯把这叫做“信任的成本”。但签几份合同,真需要花22.5亿美元吗?信任的的定义告诉我们,选择信任必然也就选择了被欺骗的可能,被欺骗必然就有损失。

  信任的预期成本 = 被欺骗所带来的损失 X 发生欺骗的可能

  从这个公式我们可以看出降低信任的成本的主要方法是削减欺骗发生所带来的损失或者减少发生欺骗的可能。很多企业在做项目的时候没有后备方案,选合作伙伴的时候没有后备单位,同样选经理人的时候没有后备力量。因为从来没有想过失败,所以一个方案失败后只有傻眼。用人方面更是如此,一个领导人的离开往往令企业措手不及,除了大骂对方不讲信用之外只能是手忙脚乱。

  “疑人不用,用人不疑”是很多人挂在嘴边的一句话,但事实往往是以大家相互猜疑结束。这句话本意是说信任的程度和时间问题,是方法论层面的东西。但如果把它认为是操作指南就问题大了。没有约束的信任其结果必然是不信任。现在没有体现的原因是还没到利益冲突的时候,或者说利益冲突还不够大。首先,信任绝对不是不怀疑,相反建立在防止欺骗可能发生基础上的信任才更持久,中国的古训叫“先小人,后君子”。其次,让欺骗者不再欺骗的最有效方法就是加大不信任的成本,对违反原则的人进行制裁。没有多少人敢做假币的生意,因为抓到了除了没收财产很可能会招来杀生之祸。很多人对销售假货肆无忌惮的原因是被发现后最多没收财产,对比卖假货的收益,这点点的风险根本不算什么。对欺骗者的姑息其实就是对信任的践踏。第三,要用动态的观点去看欺骗的可能。你10年前的好朋友忽然出现在你面前,面露难色的找你借钱,但钱到手后,他就不知去向,这样的事情每天都在发生。你借给他钱是基于你对他过去行为的信任,但拿走钱的是现在的他。在合作和项目执行的过程中一定要随时观察情况的变化,在越恶劣的情况下,大家越信任,那是励志图书上说的把戏。 “大难临头各自飞”是生物求生的本能,即使背靠CISCO这样的大树,当情况恶劣的时候很多客户也只能选择不认帐。

  重复博奕和循序渐进

  老家的村子里有个卖肉的老张头,村民小李去他那里去买肉,但因一时没钱想记帐。老张头该不该接受小李的赊帐呢?其实这是个最简单的信用问题。假设一,老张信任小李,小李也按时还钱,交易发生,而且还将持续下去;假设二,老张信任小李,小李却不还钱。这时老张亏大了,小李占了便宜;假设三,老张不信任小李,这时虽然没有谁被欺骗,但是交易也没有发生。如果小李只想吃一次肉,不还钱是对他最有利。同样如果老张知道小李只吃一次肉,也不会赊帐给他。这种情况下大家都采用防御型的不信任。一次博奕的结果往往以不信任收场。但如果这村子里只有一个肉铺,小李如果选择赖帐,他将无再法吃到肉。这就是破坏信任所受到的惩罚。如果小李想长期有肉吃,他必须要让老张信任他。重复搏异的结果是必须建立信任。另外若是这个村子里不止一家肉铺,情况就复杂的多。信任必须建立的基础就被削弱了。要是村子不大,信息传递很快,一旦小李赖帐大家都能迅速得知的话,小李就无从骗取第二次信任。这时信任建立的基础又被加强了。

  上面的这个例子说明了要建立信任:第一要有足够多的合作可能,第二,要有耐心,时间越长双方可信程度越高,第三,信息传递速度要快。

  长期合作伙伴则提供了长时间的合作经历和足够的合作可能。而这种合作所产生的信任存在双方的感情银行的帐户上,会因为更多成功合作和时间积累不断升值,而这种存储就使信任的成本降低,当一方想破坏信任的时候,不信任的成本自然增加。在一开始的时候我们可以从一个信任成本比较小的事情做起。这方面我们可以借鉴银行的信贷系统,根据你过去的还贷能力。逐步放大你的信用额度。所以当我们陷入信任泥塘的时候,让我们想想是不是可以从小东西、从一部分开始?而这往往是高度信任项目合作的前提。

  所有的人都知道犹太人是世界上最好的商人,他们成功的原因之一是良好的商业信誉。但很少有人知道,这种信誉是建立在种族内部严格的信用惩罚基础上的。一旦他们被认定在生意中有欺诈行为,所有的犹太人都不再和他做生意。失去种族内部的生意合作和联系,他将寸步难行。对比机会成本,他们不敢也不愿去尝试欺骗。对中小一个企业来说,加入成熟的行业协会可以帮助它避免信用风险。重复搏异是信任建立的基础和原因,循序渐进的方法是建立信任的最佳途径。

  中国正在从熟人社会进入生人社会,越来越多的事情需要你和不熟悉的人去打交道,而在这之中如何建立信任关系是第一位的。用投资的眼光去看信任是最有效最安全的做法,把信任作为长期投资终将获得丰厚的回报。

  (晓石,合智咨询合伙人,专注于企业的创新和变革管理的战略咨询。电子邮件:xs2005@sohu.com)

传统习惯与管理变革

英国科学家彼维雷奇在《科学研究的艺术》书中写道“我们都有对抗新事物的心理,就好象我们反对奇装异服一样。这种心理使人服从传统的习惯,对普遍相信的假真理深信无疑。…… 人对新事物往往采取攻击或逃避的态度,在伦敦第一个用阳伞的人,就曾经受到人的打击”。

他解释产生这种心理的原因是“人的心理是要根据他自己的经验、知识和偏见来判断各种事物,而并不考虑所有的证据。

举一个这种心理的极端例子,虽然亚里士多德早在公元前三百年就证明出地球是圆形的,直至代的英国伦敦,竟然还有一个拥有24名会员的“扁地球协会”存在,坚信地球又扁又平。

企业的管理变革也经常受到迷恋旧习惯势力的纠缠。

企业一旦步入稳定运行阶段,人们便开始逐渐习惯靠维持现状活着,多数管理人的工作追求就是减少变革维持稳定,他们的工作方法就是摆平关系。至于顾客的要求、市场的变化,在他们那里往往得不到反映。这些人实际上起到了“隔离层”、“防热板”的作用,在不经意之间就能销解企业进一步改善自己的动力。

几乎每个企业都有这种改革创新的反对者,有时他们还是对本企业原始积累作出过很大贡献的人,这些人的非组织实力不容小视。哪怕是不容质疑的改革创新,如不事先做好工作,也会遭到他们的反对。

即使是循序渐进,他们也未必愿意立马参加到改革创新行列中来。在这种十分被动的情况下,不应急躁,因为它本来就是正常的事。但它又是很危险的事,因为弄得不好,他们会用貌似正确的尺度来衡量与批判你的行为,就有可能构成改革创新者的坟墓。

因此在进行管理变革时,要精心选择战役,控制适当节奏,甚至妥协,最好用反对改革人可以接受的节奏去推行新的工作思想和方法,切不可试图毕其功于一役。

甚至有的时候,改革者与反对者还要玩点游戏,用对方的游戏方式与他们一起玩,用他们的规则、语言评估游戏,用他们语言来扞卫改革,逐渐让反对者享受到用旧瓶子装出来的新酒。

总之在改革过程中,要注意分解反对者的抱怨和威胁,使之恰如其分地转移,达到分散影响的目的。一时效果不好暂时改过来也行,不能蛮干。

必要时,为保障成功,要在合作伙伴之外树立屏障,直到工作进展到一个阶段能自立或有力量感染他人为止。

  在这个过程之后,反对改革者可能会发现一切并不像他们担心的那样会出现问题和风险。此时,可加快改革步伐,但仍要保持循序渐进的步骤,除非形势需要立即采取果断措施。

(作者陈江淮,合肥广通通信有限公司CEO,欢迎您与作者陈江淮探讨您的观点和看法,电子邮件:michaelly@vip.sina.com )

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