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商业机器 IBM经典发展之路探索 进行一场“策略对话”

关键词: 企业战略
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商业机器 IBM经典发展之路探索

也许人们至今还在对IBM近十年间的“美妙转身”津津乐道。就是在这个黄金般的十年中,IBM找到并迅速抓住了新时代最炙手可热的两个“S”——软件(Software)和服务(Service),并用属于IBM的独特方式,一步步把自己的重心倚靠其上。故事的发展脉络一如MBA教科书中的经典案例一样标准。

无论是IBM苦心打造了十年的软件帝国,还是三年前那句响彻全球的“电子商务随需应变”,方向明确、目标清晰的IBM正用咄咄逼人的实际行动大声回答着以下的问题:IBM从来不缺少变化,但为什么IBM的每次改变都能率先触摸到整个IT业的大方向?IBM也并非无懈可击,但为什么IBM每次都能找到恰当的方式掩盖弱点?

以这样的背景看,IBM为其软件帝国所筑起的色彩斑斓的城堡,也许仅仅只是个驿站,更宏大的理想注定还在前方。

1月,美国拉斯维加斯。

这座闻名世界的赌城在这个月的

中旬忽然涌进了一大批身着套装、行色匆匆的白领人士,傅纯一就在这些人中间。傅纯一在五年前加入Rational公司,现在的身份是IBM大中华区软件部门的一名技术支持经理,当时,他刚刚跟随Rational一起加入IBM还不到一年。“随便一个一起吃饭的同事都是有着许多年工龄的老IBM人,那种感觉真的很奇妙。”傅纯一对记者回忆说。

那是IBM软件集团历史上第一次全球员工大会,来自全球约1.6万名销售和技术人员也历史性地聚集到了一起。IBM的董事会主席兼首席执行官萨姆·帕米萨诺(Samuel J. Palmisano)和IBM全球高级副总裁兼软件集团总经理史蒂夫·米尔斯(Steve Mills)都出现在大会现场,米尔斯甚至还亲自表演了拳击秀,在节目换场的时候他说:“我们今天就身处在软件市场的‘拳击台’上,客户驱动的时代正在取代产品驱动的时代,而IBM软件惟一能做的就是迎接新的挑战。”这一天也宣告,在的“电子商务随需应变”之后,IBM规模最大的部门调整和又一次“战略转型”正式开始了。

转型,又是转型

人们似乎早就对IBM的“转型”司空见惯了,已经拥有近百年历史的IBM从来都不缺少变革。甚至从某种程度上说,“转型”这个词现在已经成了IBM的标志之一,而被众多研究企业管理的学者拿来反复品味。即使在今天,许多人也许还在对IBM近十年间的“美妙转身”津津乐道。因为也就是在这个黄金般的十年中,IBM找到并迅速抓住了在互联网时代中最炙手可热的两个“S”——软件(Software)和服务(Service),并用属于IBM的独特方式,一步步把自己的重心倚靠其上。而为什么这样的重大机遇每一次都会被IBM牢牢地抓在手里?IBM的方式又有哪些独特之处?

从年初开始,IBM正式宣布重塑软件部门的五大产品线,除了为DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational各自赋予了鲜明的色彩形象以外,还在全球推出了面向12个行业的62个解决方案。更重要的是,在营销方式上,IBM毅然摒弃了已经操控娴熟的“以产品为中心”模式,而转向“以客户为中心”,客户的位置又一次被IBM摆在了自己的视线焦点处,而上一次IBM这样做,还是其前任CEO郭士纳(Louis Gerstner)刚刚上任的时候,郭士纳重新把IBM拉回老传统:关注客户需求和应用,而不是技术本身。帕米萨诺曾这样评价郭士纳:“他带给IBM这样的理念:不要太沉迷于技术。”

按照《纽约时报》年鉴中在总结郭士纳重新“唤醒”IBM的过程时所描述的那样,郭士纳在当时推行了三项具体的举措:一是建立了新的服务部门,这也就是现在为IBM贡献了超过50%营收的IBM全球服务部(IGS),用于推销IBM大量的硬件、软件、咨询和维护服务;二是全面拥抱“开放系统”和标准协议,这给了IBM的软件以极大的拓展空间;三是在1995年决定拥抱互联网,将IBM融入“网络计算”。现在看来,IBM软件部门在1995年作为一个独立的商务部门成立,不能不说是郭士纳深谋远虑的绝妙部署。

“对于IBM而言,软件只是基于硬件的产品的一部分。IBM虽然有很多软件,但从未将其视为一个独立的业务。相反,它们被埋没在IBM的硬件中,或作为附带功能销售。更糟糕的是,这些软件都仅在IBM自己的硬件平台上运行。”美国人Michael Cusumano所着的《软件业的生存之道》(The Business of Software)一书中,详细记录了郭士纳当年的苦恼,“IBM拥有4000个软件产品,每个都有不同的名字,由全球的30多个实验室开发。对于如何运作软件公司,IBM当时没有一个成型的管理系统,也没有确定的模式,并且没有将软件作为独立产品进行销售的经验。”

这些困扰郭士纳的问题,从1994年末约翰·托马森(John Thompson)出任IBM软件业务负责人开始,逐渐得以一一解决。在接下来的两年中,托马森对管理系统进行了整合,将IBM原来的60多种软件品牌集中合并为6种,将全球30多个开发实验室削减为8个,开始把IBM几乎全部的资源都投入到互联网中间件和开放系统中,并雇佣了大批软件销售人员。与此同时,郭士纳下决心终止了OS/2的开发,承认与微软在PC平台上的竞争失败。“其实现在想想,输得很没道理。从技术上说,32位平台,很领先,而当时的Windows还是16位的。”在接受《互联网周刊》采访时,IBM大中华区软件集体产品业务及市场营销总经理胡世忠感慨道,“也许是微软更懂得市场运作和营销。”

时至今日,IBM软件部门的地位早已今非昔比,变成了IBM最富活力和发展潜质的部分。IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜不无骄傲地说道:“软件已经是我们的灵魂和神经,不再是硬件的附属。”对于IBM而言,其软件十年的历程也是彻底改变其经营方式乃至思维方式的十年,软件在IBM的手中已经变成了衔接硬件和服务的核心环节,甚至“变成了服务的武器”。

根据IBM在今年7月18日发布的第二季度财报显示,其软件收入为38亿美元,少于硬件的56亿美元,更是绝难和服务的120亿美元相比,但软件的收入增长却达到了10%,增速甚至超过了IGS部门6%的数字。也就在这份财报发布一天之后,IBM宣布了对其IGS部门的重组计划,原任IBM高级副总裁兼全球服务部(IGS)执行总裁约翰·乔伊斯(John Joyce)离开了IBM。

按照IBM的部署,一个由Rometty、Daniels和Moffat等三位新晋升的高级副总裁组成的领导小组,将共同负责IGS的运营,并直接向帕米萨诺汇报。同时,IBM还把IGS改组成更加明确的两大部分业务,“IT服务”业务和包含了商务咨询、战略及资产管理等服务的“商业价值”业务。

进行一场“策略对话”

面临难以取舍的策略决策?参考一下荷商飞利浦公司(Royal Philips Electro-nics)的「策略对话」(strategic conversation)流程,针对关键主题与策略方针,进行系统性的辩论,找到公司的未来。

,在新领导人的指派下,飞利浦资深副总裁麦克鲁(John McClure)与墨瑟顾问公司(Mercer)共同发展出所谓的「策略对话」。日前,麦克鲁在墨瑟管理期刊(Mercer Management Journal),分享「策略对话」的过程。

麦克鲁指出,过去飞利浦是一家分散的企业,各部门只专注达成部门目标,并不在乎企业的整体利益。为了让各部门彼此合作,当公司出现一个非常重要的议题时,他就会写信给相关的事业部,表示他需要一个对该议题了解甚深的人,参与接下来三到四个月的「策略对话」。这个人不一定是最高层级的主管,但是对议题最了解,可能是研究人员、事业负责人或科学家。通常参与「策略对话」会议的人数不能太多,约是十到十二位左右。

该对话会议有组织,且定期进行。第一次会议的焦点集中在界定市场、规模大小、产品、趋势与竞争分析。第二次会议则针对「我们目前的方向与速度」、「我们目前的市场定位」、「现今企业的价值为何,价值朝哪里转移」、「什么是我们的关键优势,必须采取什么行动」等问题进行讨论。

到了第三次会议,就开始排列,并讨论不同的策略情境:如果飞利浦选择A策略,对不同事业体的冲击是什么?通常,飞利浦会选择四到五种不同的策略情境进行评估。第四次会议开始依财务量化不同策略情境的结果。第五次会议则是对高阶主管简报会议进行的过程。每一次会议都必须产出结果,会议与会议中间,与会人士也必须勤做功课。

也许有人好奇,在「策略对话」会议中,企业CEO与高阶主管的角色是什么?在一系列「策略对话」会议结束后,企业CEO、高阶主管与会议人员就会集合起来,进行四到六个小时的会议,关键决策没有出现之前,没有人可以离开。他们集合起来进行财务的分析,包括需要的投资金额与净利,甚至所需的环境或技术条件等。他们不断征询专家的意见,激烈辩论,最后达成结论。

飞利浦透过「策略对话」会议达成决议的案例很多。举例来说,飞利浦针对电视科技的投资进行评估,发现自己投资太多经费在阴极射线管屏幕,对于快速成长的液晶屏幕的投资反而太少。同时,它又发现飞利浦内部有四个液晶屏幕发展计划同时在进行,浪费太多资源。于是经过「策略对话」会议,决议整合四个计划,扩大液晶屏幕电视的发展,并增加行销预算。结果,飞利浦大幅提高其液晶电视的市占率。

透过对话,策略有了更聪明的发展。

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