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企业扩张的产业定位 电子交易公司是如何复苏的?

关键词: 企业战略
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企业扩张的产业定位

企业存在的意义就是为顾客创造价值,而一个企业并不能在所有的领域都能有效地为顾客创造价值。在激烈的市场环境当中,企业有些事情可以做,有些事情不可以做,别人能做的自己不一定也能,甚至自己有能力做好的事情仍然不能去做。
  
  然而,很多企业并不懂这个道理,认为只要我能做,就去做,于是便出现了众多企业扩张的败笔。
  
  根据德国PWC咨询公司4月的一份调查研究报告显示,在过去的5年中,全球共发生4万起企业并购案,涉及金额超过5万亿美元,其中80%的企业并购后不能收回并购成本,偏离预期并购目的,30%被并购的企业不得不转手变卖。
  
  虽然大量的扩张导致企业失败的例子笔笔皆是,但扩张才是它的终极目标,是不可回避的必然之路。因此,合理科学的扩张是企业走向成功所必须具备的要求。这里仅从产业定位角度给企业扩张提供一个决策依据。
  
  企业扩张需要考虑的四大定位:产业定位;核心竞争力定位;运营模式定位;时机定位。其中,产业定位是最重要的问题。
  
  企业欲进入一个新的行业,就涉及到产业定位问题,这就是“做什么”。因为方向比脚步更重要,“做什么”是战略问题,是决策层面内容,“怎么做”是战术问题,是执行层面内容,所以“做什么”比“怎么做”更重要。而“这样做”是操作层面的内容,相比而言,最不重要。
  
  企业在并购扩张,欲进入其它行业时,考证被并购企业的几个要素分别是:
  
  一是该企业是否具有核心能力,进入该行业的门槛高低,是否容易形成激烈的竞争,且该能力是否与企业原有的核心竞争力很好地协同;
  
  二是企业资本增长速度快慢,尤其是企业所能控制的资本量的增长速度,虽然这些资本并不全是自己的,但它对维持企业的外部环境、保持自身的核心地位有着十分重要的意义;
  
  三是无形资产价值的多少,它与有形资产孰大,大多少,无形资产运营水平高低,其扩张潜力如何等等;
  
  四是产品经营的好坏,前三项考证企业壳资源的好坏,该项是考证企业现行的产品经营能力,由内部向外扩张的能力,也是诸多买家看好的一项;
  
  五是企业的未来预期如何,即企业未来的发展前景怎样,对于大的跨国公司来讲,真正感兴趣的是这一项,而不是其它。李嘉诚的投资标准是:从长远角度看该资产是否有赢利潜力,而不是看该资产当时是否便宜,是否有人对它感兴趣;
  
  六是一项软指标,即两个企业的企业文化融合问题,它也是众多并购案失败的主要原因;

  七是企业资本变现能力高低,即把现有资本再次出手时的时间成本、精力成本和财务成本高低。
  
  在被考证并购企业的诸多要素中,这七项指标是第一位的,至少占该企业价值的80%,而负债大小、现资金流、固定资产净值、一线员工素质等则是第二位的,充其量占该企业价值的的时间”。
  
  2. 核心能力不易复制的行业不宜做连锁
  
  核心能力培养的最终目的是为了利用,如核心能力不能有力支持企业的扩张,不能很好的通过复制进行扩张,这样的核心能力是没有价值的。
  
  复制能力是连锁企业扩张的第一能力,是把自己的全部特征进行复制的能力,它最终决定了企业发展的规模和强度。信息量多,技术复杂的行业不适宜搞连锁,因为它不便于复制,如高科技行业、全科医院;资本密集型行业也不便于做连锁,如煤炭、钢铁、石油行业;旅游行业不便于做连锁;生产型企业也不宜做连锁,等等,其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。
  
  3. 肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业
  
  当企业进行产业定位时,如果在整个行业的价值链中,只有在零售终端的运行效率最高时,这个行业不要全资进入。只有效率最高的环节不在末端时,才考虑全资进入该行业。因为直接与消费者打交道的行业技术含量低,进入门槛比较矮,导致竞争激烈,它的运营模式是挣消费者的钱,仅仅是二、三流的档次。或者说,直接与消费者打交道的行业,其运行效率都不高,想成为肉食型的企业不要轻易介入该行业(《规则:观念运营重于业务运营》一书对肉食型企业定义为:不直接面对消费者,把下游企业当作自己的服务对象,并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物,如狼、老虎、蛇等动物)。
  
  像通用电器、英特尔公司、美国高通公司的运营模式就是不与消费者打交道,而是控股、参股或以出售产品等形式让其他企业来运作,通过某一链条(如股权、品牌使用权、契约等)进行控制下游企业,实现挣其他企业的钱。
  
  4. 改变你所能改变的
  
  改变你所能改变的,如果不能,则要适应,如再不能,则离开,切不可不自量力和静等死守;
  
  世界着名投资专家沃伦·巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商,我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力,但是输出功率,也就是工作的效率则取决与理性。”
  
  1996年《南德世界》,牟其中几年内就要成为世界500强;巨人集团刚有点发展,就要建亚洲第一大厦;三株在本世纪末要进入世界企业500强,成为日不落“生物王国”;亚细亚要在中国建立起“最大的零售企业连锁帝国”等等都是违背这个原则的。
  
  5. 对非核心产品的生产型企业不要大量投资
  
  在整个产业的价值链条中,没有核心产品生产型企业的链条是运行效率最低的一环,它挣的仅仅是整个行业的平均利润,OEM型企业大多是此类。我国沿海地区大都是这种类型的企业,如果这仅仅是产业调整的战略过渡尚无可厚非,但是诸多企业并没有意识到这个问题。笔者在江浙一带看到,公路两旁排列着大大小小的企业,都是生产加工型企业,看着热热闹闹的场面,看着居高不下的营业额,我心里反到是一阵阵的酸痛,这些企业挣的仅仅是加工费,没有自己的核心能力,不能给产品带来任何附加值,巨额营业额背后是微薄的利润,一套西装几十元加工给国外企业,他们贴上自己的牌子就以一、二千元返销到中国,钱挣得十分轻松,即便这样,还对我们的企业挑三拣四。
  
  很多城市的开发区也有鼓励这种做法的倾向,对巨额投资于固定资产的企业给出优惠的政策,对不亲睐建厂房,购设备的企业往往不屑一顾。
  
  另外,生产型企业改造或重新建一个新厂,往往需要投入大量的资金,这些固定资产不仅不会升值,而且每年的折旧费就十分惊人,同时把巨额资金投入到固定资产上,极易使企业的资金断流。聪明的企业都把大量的资金投入到无形资产和核心能力的培养和利用上,这就是新兴的跨国企业迅速发展壮大的主要原因,如微软、DELL、诺基亚它们的无形资产都大大超过有形资产。

电子交易公司是如何复苏的?

关键字:电子交易公司 复苏 发展 企业管理 管理

  在演艺界流行着这样一句格言:切勿跟随在动物之后表演!而这恰恰是电子交易金融公司(E*TradeFinancialCorp.)首席执行官米歇尔·卡普兰(MitchellCaplan)在沃顿商学院演讲时所面临的尴尬局面——在座的听众还津津乐道于该公司在超级碗(SuperBowl)赛事期间所播出的一段臭名远扬的广告片段。

  在这则广告中,一只穿着电子交易公司广告衫的黑猩猩正伴着墨西哥名曲《蟑螂歌》卖力地跳舞,这则于面世的广告所传递的信息是“看吧,你又浪费了二百万美元。你到底是怎样理财的?”颇具讽刺意味的是,在现实生活中,当时身处网络泡沫顶峰时期的电子交易公司所采取的这种随心所欲、毫无节制的行事方式几乎使公司毁于一旦。

  49岁的卡普兰说道,“电子交易公司,或者电子交易金融公司,或者无论你们使用什么名字来称呼它;这家公司能够生存到今天的确在诸多方面出乎我意外之外。”卡普兰温和,朴实无华的演讲与其1月入主电子交易金融公司之后该公司所发生的巨变形成鲜明对比。卡普兰的本次演讲是沃顿商学院领导力系列讲座(WhartonLeadershipLectureSeries)的一部分。

  在短短四年的时间里,卡普兰——他是于的一次公司并购后以首席银行官的身份加盟电子交易公司的——一手促成了这家公司的大逆转;当时电子交易公司几乎已经注定是厄运难逃:不但网上股票交易热浪已经退潮,而且华尔街开始将目光投向实实在在的利润指标,而不仅仅是公司在收入增长方面的表现。

  在那则超级碗广告播放期间,电子交易公司的股价曾一度高达每股60多美元,而在公司披露在这灾难性的两年时间内公司亏损总额高达4.28亿美元之后,公司的股票价格暴跌至不到3美元;这也导致卡普兰被任命为电子交易公司首席执行官。上任后,卡普兰不但大刀阔斧把公司巨额广告预算削减至不足原先的三分之一,同时还撤消多项面子工程,例如自动取款机服务,甚至包括一家地处曼哈顿市中心销售电子交易公司服务产品的零售商店。取而代之的是,卡普兰崭新的管理实践是注重以价值为导向的银行服务,通过公司自身在互联网服务、软件和技术方面的优势,为客户提供更高的存款回报率和具有竞争力的贷款利率。

  ,已经实现盈利的电子交易金融公司预测今年公司利润增长幅度在14%至24%之间,收入增长幅度在15%至26%之间,全年收入总额有望首次突破3亿美元。公司的股票价格已经回升至25美元以上,相比股价最低点,已经上涨8倍多。在卡普兰的策划下,公司从加利福尼亚的硅谷迁址到纽约,目前公司员工人数已达到4,000多人。

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