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“管理层越权”与“绿色通道” 管理思维:没有副总的企业管理模式

关键词: 企业战略
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“管理层越权”与“绿色通道”

评论消息:有人可能会说:如果一切都制度化,会很僵化,很死板,做事情会没有效率的。这是对于“一切都要制度化”最常见的批评。在实际工作中,很多管理者都会在某些情况下,运用自己的权力,跳过制度的束缚,直接办理某些事情。在内部控制理论里,管理者的这种行为被称作“管理层越权”,是内部控制制度的大敌。“管理层越权”是在企业管理中难以绝对避免的,应该尽量减少的,但在管理实践中又确实是时有发生的。

我们看到的很多间谍片或者战争片里,时常会有间谍化装成对方的高官,派头很大地硬闯岗哨,并且往往得逞。这就是因为对方的某些高官平时就不遵守有关的保卫制度,自己经常出现“管理层越权”,搞得岗哨在面对高官或者貌似高官的人时,无所适从,才会被对方间谍所利用。所以,尽管“管理层越权”可能有其业务上的必要性,但其负面影响也很大。身为管理者,应该尽量克制自己出现这种行为。管理者不应该把内部控制制度看作是束缚自己的,而应该看作是帮助自己管理众多员工的。管理者自己带头尊重内控制度,内控制度才能真正发挥作用,帮助管理者管理好员工。很多公司对于“管理层越权”往往是有处罚的,比如,在对管理者绩效考评中扣分。

那么,既然“一切都要制度化”,我们能不能把“管理层越权”也通过“制度化”来扬长避短呢?能。

这就是所谓的“绿色通道”制度。对于某些要急办的事务,设立一个“绿色通道”制度,要求各级办事人员加快处理速度,或者减少某些程序,直接交由主管负责人决策。这样的“绿色通道”制度,减少了层层检查审核,将更多的责任放到了主管负责人肩上,要求主管负责人做出更多的主观判断。这样做,确实可以提高办事效率,但也相应加大了出错的风险。

可见,这个“绿色通道”制度也不可滥用。孙子兵法有云“兵者,以正合,以奇胜”。没有这个“绿色通道”,企业里需要加急办的事情会被耽误,企业的竞争力会下降;但总用这个“绿色通道”,就会增加出错的风险。

如果很多事情都要求走“绿色通道”制度,不仅加大了企业风险,“绿色通道”还容易被阻塞。这时,又需要一个安排来确保“绿色通道”不被阻塞。例如,限定每个月每个部门可以使用“绿色通道”的次数。这样,每个部门就可以自己权衡要办事情的轻重缓急,自己决定哪些事情要走“绿色通道”。

在“绿色通道”制度的执行中也更容易出现欺诈舞弊,因为可能会有人利用主管负责人时间紧迫又要迅速做出决定这一特点,故意将一些不合规的事情,例如价格有水分的合同、虚假的付款等,拿来走绿色通道。这样做,可以避开常规的层层审核,来碰一碰运气看主管负责人是否会在时间压力下犯错误。这时,就要求主管负责人对于来自“绿色通道”的事务保持足够的警惕,不能只注重效率而忽视风险。另外,为了降低这方面的风险,还可以安排所有走“绿色通道”的事情要在事后再走一遍常规检查审核,这会大大增加欺诈舞弊者事后被发现的风险,从而降低欺诈舞弊发生的可能性。评论

我们通过“绿色通道”制度这个简单的例子来讨论了一下“一切都要制度化”如何操作。在现实管理工作中,只要我们坚持这样一个信念—“一切都要制度化”,我们就总能设计出好的制度和规定来,既保证工作效率又降低风险。

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管理思维:没有副总的企业管理模式

宗庆后在最近参加的一期央视《对话》中,面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时,他很自信地回答:“这个大权独揽我承认,而且我认为这样做比较对,你去看看中国现在成功的大企业,都是一

个强势的领导,都是大权独揽,而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业,你必须专制而且开明。”娃哈哈从营销系统到管理系统执行的都是“大一统”式的模式。《企业观察家》、《大败局》的作者吴晓波认为,娃哈哈采用这种模式长期以来与其成长模型有关,娃哈哈是营销拉动型的企业,机构设置相对单纯,其营销运营模式体现出“计划式”的高度统一体。各地生产基地型的分公司都不是独立的市场营销主体,他们都是以杭州的母公司销售平台为轴心组成了高度统一的整体,这种结构有些类似中国秦汉时期的“郡县制”,巩固了中央集权,实现了专制主义的决策方式和中央集权政治制度的有机结合。而杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室、供应部为彼此联动的三个运作中心,销售总公司负责制定生产计划,企管办则根据销售总公司的计划下达给生产分公司并向供应部提交采购清单,生产分公司则按照销售总公司的指令将产品送到指定地点。

  三大运作中心相互制约,但又属于内部的买卖关系,产品生产和流向是典型的计划调拨。吴晓波认为这种模式体现出高度的集中统一和有效的规模经营,但是这一运作模式对娃哈哈的高端决策中枢提出了极高的要求,前提是决策者掌控全局的能力。除了决策者个人的决策能力外,制度上的保障也是关键。于是,在管理方面,多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架:不设置副总,总裁之下直接就是“中层干部”,即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢,是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2~3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。这种“头小尾大”管理体系的关键,一是“头”的市场把握力和管理控制力,二是“尾”的执行力。在宗庆后看来,企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能,他只是把这个职能分散到不同环节上而已,例如管理财务的部长就相当于财务副总,管理生产的部长相当于生产副总,这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能,少了一个中间环节的副总,沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看,企业中少了副总,减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然,宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总,从而形成某种势力,对自己形成“威胁”。宗庆后在很多场合都公开推崇毛主席的“民主集中制”,强调民主是手段,集中才是目的。他认为一个卓越的领导者,必须是一个“开明的独裁者”。

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