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后来居上者的“技术颠覆” 蓝海战略与红海战略,谁比谁高明?

关键词: 企业战略
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后来居上者的“技术颠覆”

你是否已经厌倦了一直跟随在行业领先企业后面?是否想进入一个新的行业?是否想要长期保持在行业的领导地位?那么“下一代技术”战略会为你提供一个机会。

采用“下一代技术”的企业有一个共同的现象,那就是“高速发展”和“后来居上”。当别的企业在为每年10%到7月推出集多币种、多储种的存折、存单于一身的“一卡通”,被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举,9月在国内首家全面启动网上银行——“一网通”,无论是在技术性能还是在业务量方面在国内同业中都始终处于领先地位,被国内许多着名企业和电子商务网站列为首选或唯一的网上支付工具。通过“一网通”,在网络上就可以完成除存取现金之外的所有业务,并得到财务计划和理财分析的服务。

■ 10月推出集国内商业银行个人金融业务之大成的、国内迄今功能最全的个人理财品牌“金葵花”,并迅速使之成为国内个人理财第一品牌。通过“金葵花”,招商银行吸引了国内最有价值的高端客户。“金葵花”为招行吸纳了447亿元人民币的储蓄存款,占其个人存款量的1/3,卡均存款108万元,实现了向12月推出国内第一张真正意义上的国际标准信用卡,集人民币和美元于一身,实现境外美元消费,境内人民币还款。

这些独特的产品和服务,让招行在国内同行中显得格外与众不同。在这些产品和服务背后的,是招行更大量的支撑性的信息技术平台。如1998年3月,招商银行在国内率先成功建成数据仓库系统,这在我国还是唯一建成的数据仓库系统;招商银行在内部推行了国内第一个信贷信息管理系统等等。

当然,成果显而易见,招行16项主要经营指标,位居上市银行首位,在上市银行中处于龙头地位。

案例二:Swatch的“下一代技术”

故事从两家瑞士着名的钟表公司:ASUAG和SSIH在残酷的市场竞争中巨额亏损开始,这两家公司旗下的着名品牌有欧米茄(Omega)、雷达(Rado)、浪琴 (Longines)、天梭(TISSOT)……它们面临银行的沉重压力,卖掉品牌来换取生存。这时,瑞士哈耶克工程公司的创始人哈耶克站了出来:“我们能再次成为世界第一。”要想让钟表公司起死回生,就必须在中低端市场阻止并回击日本和香港等竞争对手的进攻。用什么办法呢?

1985年,哈耶克联合其他的投资者收购了ASUAG和SSIH公司,组成了SMH钟表公司(现已更名为Swatch集团)。哈耶克决心要在高工资的瑞士本土(当时瑞士的工资是日本的5倍)以竞争对手的成本制造高质量的手表。他给新的手表品牌起名Swatch。新的手表由塑胶和其它合成材料制成,重量轻、防震、防水。Swatch的“芯”是全新的,整个手表的结构被大大简化。原本手表的三大构件 (机械底盘、 表壳及镶嵌板)被合并为一体成形的表壳,机械从上方置入。手表的零件由91个(一般手表零件为150个) 减至51个。这在当时是革命性的制表工艺。Swatch实现了以前只有高价手表才有的品质水准(防震、精准、30米防水功能等),而得到这样一块表却只需要难以想象的很低的价格。于是Swatch大获成功,迄今全球销量已经超过两亿块。在它的带动下,瑞士钟表在全球手表市场的占有率又重新升至51%。Swatch为什么会如此成功?哈耶克的成功秘诀就在于采用了“下一代技术”战略。

此“技术”是彼“技术”吗?

这里的技术除了指狭义的技术之外,还有更宽泛的意义,那就是“达到目的所用的工具和手段”。当我们改变我们对“技术”的看法时,我们会突然发现:你、我、每一个普通人,都有可能运用“技术”,准确地说,运用我们行业中还没有人运用过的“下一代技术”来达到所谓高科技企业达到的高速增长和后来居上。我们甚至可以用少得多的投入,冒小得多的风险达到这两个目的!

例如:招商银行的“一招鲜”,是把新的技术和新的需求结合起来,形成一种服务的产品和方式,也就是金融创新。而Swatch“下一代技术”的含义也不仅仅局限在工艺技术的范畴。它是把从来没有人想象过会有那么多杰出的特性集中于一块手表上的禁区打破了。Swatch既有时尚的外观,又有最高的品质和可靠性,而得到一块这样出色的表只需要比过去低得多的价格。但真正让Swatch大放异彩的却是哈耶克对手表概念的颠覆。

“Swatch不只是报时的手表”。Swatch代表的是一种文化,一种生活形态,一种时尚而新鲜的生活形态。Swatch给了人们选择的自由,Swatch代表Swiss watch(瑞士手表),也代表Second watch(第二块表)。其实何止第二块,既然价格低廉,为什么不能拥有第三块、第四块……乃至一系列的Swatch手表?我们可以每天换衣服,为什么不可以每天换手表?灵感的闸门一旦打开,一个全新的世界就蓬勃而出了。手表突然跳出了计时工具和身份象征的范围,变成了装饰品、艺术品和自我表达的工具。手表的定义从此被颠覆了,全新的市场由此打开了,Swatch的销量也一飞冲天。

“技术”= 技术、工艺、管理……

互联网、多媒体、数字电视、电子学、遗传学、新设备……这些都是技术,而且从这些狭义的技术领域还会演绎出破坏性的“下一代技术”。但工艺、外观设计也同样是可以让我们实现高成长的工具,即技术。Swatch的巨大成功在一定程度上是工艺、外观设计的创新所致,也包括营销的创新(当然绝不仅止于此)。

对客户的了解,以及创造出一种工具了解自己的客户也是一种技术,例如:湖南卫视近年来的成功就在于其对观众娱乐需求的了解,以及用年轻人来迎合年轻人。另一个极为有趣的例子是欧洲成长最快的一家服装企业H&M,组织了一个据说有轻人的调查队伍,在主要大城市的酒吧、舞厅、影院等年轻人出没的地方发现流行的或可能流行的服装。在灵感收集后的一周内,时尚、新颖的服装就会出现在这家公司遍布全欧的几百家店里。

收费方式也可能使一个企业取得突破的技术。你可能已经听过吉列送刀架卖刀片的故事(刀架太贵,因而卖不出去,但通过大量卖刀片,却能盈利)。你可能没听过收割机的发明者如何把一个十分昂贵的机器卖给收入极低的农民。他的做法很简单:分期付款。同样,在手机行业、电视行业,收费方式的改变可能引起一场行业的革命。

按照杜拉克的说法,管理也是“技术”。比如麦当劳的成功,仅仅在于其创始人运用了管理这个技术:Kroc在接过了麦当劳兄弟的小餐馆后,重新定义了产品,定义了制作程序、操作工具、客户价值,引入了员工培训,制定了报酬的方式,一句话:他给一个没有管理的小企业引入了一个可以让它成为大公司的管理技术。

当我们遗忘“技术”的旧定义,接受“技术”的新内涵之后,我们突然发现:除了所谓新兴的行业,如互联网、移动通讯外,“低”科技的行业如果发现了自己的“下一代技术”,也可能有突飞猛进的发展。

蓝海战略与红海战略,谁比谁高明?

  应该来说,出版社对社会和企业市场经营竞争热点的把握是非常到位的。一直以来,价格战一直是我们企业市场竞争的主旋律,这种竞争模式体现在行业的演变中,就是行业的排浪式发展,面对市场商机,大家一拥而上,经过一段时间的粗放经营之后,行业很快成熟在一个较低的水平,朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业,市场上到处都是景气低迷的景象,赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力,一方面感到这种模式难以为继,另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。在这个时候,出版社引进了《蓝海战略》,将一种新的概念介绍给大家,这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说,无异于发现了一盏明灯。但实际上,蓝海战略真的能救得了大家吗?

  蓝海是一种大智慧

  与我们价格战的模式不同,蓝海模式不再以市场占有率为核心,以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展,而是强调价值创新,通过寻求新的边界业务,进入尚未开拓的市场空间,尚未创造的需求和领域,去发现更宽广的更有价值的发展空间。他提出了用创新代替对抗的思路,给人无限的想象空间,作为一种战略性的思考,它体现了一种超然物外的大智慧。

  但是,天堂里也有苦难,蓝海里也有波澜

  但实际上,市场竞争的现实没有我们想象的那么好,天堂里也有苦难。蓝海战略强调价值创新,但创新本身的风险并不比不创新小。按照施特劳斯定律,一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度,它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来,一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展,也就是说,它迈向蓝海的速度,不可能超出同伴太多。超出太多,对于企业来说,将会是一场万劫不复的灾难,会成为行业的先烈。要知道“陈旧的新生事物比新生事物更受欢迎”,创新太大,往往难以被人接受,得不到市场的认可,企业需要承担培育市场的任务,这需要极大的成本;即便如此,市场的培育具有极大的外部性,培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果(很典型的是当年的燕舞,发明了DVD,但谁还知道燕舞DVD?)。创新太小,市场接受程度高,但又达不到摆脱红海竞争的目的。

  即便蓝海战略只是一种方向的指引,也不是任何企业都可以向这个方向迈进。对大多数企业来说,“蓝海战略”是一种奢侈品,蓝海战略有着很高的门槛。很多企业在现有的红海竞争中就已经难以招架,也就很难分出精力来进行价值创新,激烈的血战会逐渐让企业丧失实施蓝海战略的能力。市场竞争讲求大智慧,但更讲求现实,虽然成长比生存有着更高的境界,但对大部分的企业来说,生存是更为现实的问题。血性竞争中不能胜出,蓝海战略也救不了你(就是上帝也不行),对一个缺乏“红海智慧”的企业来说,谈蓝海战略,无异于痴人说梦。

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/42881.html


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