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战略冲突 联想神州数码兄弟阋墙 领导力:向盖茨学习“闭关”

关键词: 企业战略
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战略冲突 联想神州数码兄弟阋墙

  11月初,在光大银行价值数千万的信息化项目发标会上,联想和神州数码这对昔日兄弟最大的一单竞争案结果显现:神州数码落败。

  虽然联想和神州数码都尽量回避直接评论对方,但在打单时,残酷的商业竞争却无法回避,随着双方短兵相接的机会越来越多,这对昔日兄弟,已经成为商场上常常出现在同一招标会场上的对手。

  光大之战
  
  “这是今年联想IT服务最大的一单。”联想金融服务部总经理李劲松对《财经时报》表示,现在终于可以松一口气了。

  经过长达近一年的论证、发标、竞标,11月初,联想最后以总包商的身份拿到了光大银行价值数千万元的信息化项目。

  在最后入围的选手中,联想面对的惟一一家国内对手——神州数码铩羽而归。

  在神州数码金融事业部总经理陈江看来,光大项目曾经离他们只有一步之遥,光大项目进入招标最后阶段时,他曾经告诉记者,神州数码对光大项目很有信心,刚并购过来的金融队伍将很难成功,于是捆绑了埃森哲和SAP两家国际巨头,除了联想自身提供部分软件和咨询规划外,很重要一部分软件由SAP负责提供,而埃森哲则负责实施。

  联想方面把胜出归于方案的领先性和可操作性的结合、风险的规避、执行能力等多个方面,而对神州数码的落败,李劲松认为,可能是神州数码走得太靠前了,过于强调国际化,而自身能力还不足以控制局面。

  其实,神州数码进入金融信息化服务领域要比联想早得多,甚至在十多年前就已开始在金融领域打拼。但联想凭借强势品牌和整合国外巨头后的开元棋牌作弊软件_开元棋牌输了好多钱_太阳开元棋牌,在不少项目上与神州数码展开较量。

  除了在金融领域双方常出现在同一个招标会上外,类似的竞争场面对双方而言都已是屡见不鲜。联想集团汉普咨询的一位顾问告诉《财经时报》,联想今年与神州数码直接交手至少在五次以上,比如不久前在浙江正泰集团的项目上,双方也有类似较量,但最后项目被IBM拿到。

  “联想和神州数码已经成为一对常常碰头的对手。”他苦笑着说。

  收入下滑
  
  “神州数码虽然自身有不少软件,但这些产品在面对大客户时往往力不从心,而今年他们在与SAP等国际软件厂商方面的单子也屈指可数,联想的参战使神州数码又多了一个同门对手。”普华永道的一位顾问认为,神码今年在IT服务领域“收成”有限。

  此前,神州数码的当家人郭为,曾把定义为公司转向服务的关键阶段。在这个阶段,公司将发展出一系列具有自主IP的行业应用软件、网络产品及解决方案,神州数码的主体形象将由传统分销商转变为IT服务商。

  但从目前的财务报表看,这个目标已显得遥不可及。

  从神州数码发布的财年报告看,公司全年营业额125.1亿港元,较去年增长18.91%,分销、软件、网络产品所占营业额分别为86.1%、12.4%及1.5%,整体毛利率从上财年9.2%下降至8.0%,全年毛利10.01亿港元,净利1.71亿港元。

  到第一财季,在手机分销录得巨额亏损的阴影下,分销、系统集成和网络产品三大业务毛利率均告下滑,导致整体毛利率由去年同期的8.37%下滑至6.8%,经营利润出现了高达1.4亿元的亏损。而去年同期,公司的经营利润还有4805.2万元。

  在几大业务毛利率都下降的同时,IT分销业务占公司总营业额的比率却在上升,IT服务已经形成事实上的下滑。

  赛迪公司一位顾问对此评论道:“从财务报表看,神州数码的软件和IT服务所占的份额实际上并没有上升,反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看,神州数码无论是软件还是IT服务,都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力,还是客户影响力,现在都还远未达到他们在分销领域的影响。

  对联想而言,情况也好不到哪里去,IT服务是未来的转型方向,也是联想在PC业务利润日益稀薄情况下的主要增长点,但正如主管联想IT服务业的高级副总载俞兵所说,IT服务营业额目前对联想而言还很少。具体数字他表示不便于透露,但外界估计不会超过5亿元。

  对与神州数码的竞争问题,俞兵的回答依然是:“这个市场很大,未来几年这一市场每年增长额都会超过50%,足够容纳两家兄弟公司,联想方面将继续大踏步前进。”

  战略撞车
  
  当初联想切分成联想电脑和神州数码时,主要的依据是软、硬件的业务区别,制造业和服务业的区别,控股公司甚至作出了这样的解释:联想电脑继承母公司的PC主业,主要做PC生产、销售,以及电子商务和集成的硬件,业务方向类似于IBM;而神州数码继承母公司的分销业务,代理国外品牌的国内市场销售(营业额占神州数码的80%),重点是为大行业提供应用解决方案和应用软件,走EDS路线。

  但在后来的业务调整中,神州数码和联想不约而同地把IT服务提到了主要位置上。神州数码率先接受了麦肯锡的战略建议:供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发,最后会合在IT服务的大旗下。

  杨元庆也很快宣布联想要向服务转型,虽然杨元庆所说的服务并非纯粹的IT服务,但除去他向员工强调的服务意识外,副总裁俞兵负责的IT服务群组首当其冲要为联想向服务转型开拓疆土。

  双方开始大踏步地进军对方的领域。联想在软件和IT服务领域屡有斩获,而神州数码也开始在PC领域走得更远,将长城电脑除生产外的业务全部并入神州数码,实际上宣布了神州数码在PC领域和联想展开直接竞争。

  至此,分拆时的业务规划已经完全失去了约束力,联想电脑和神州数码的业务重叠部分越来越多、越来越明显,在IT服务领域,这一冲突尤为明显。

  最初是ERP业务,联想电脑与神州数码几乎是同时投巨资,采用同样的方式进入了ERP业务领域。神州数码同台湾鼎新合作,成立神州数码系统管理公司,专攻国内ERP市场;与此同时,联想电脑则采用收购汉普咨询公司,进而牵手甲骨文(Oracle),进军ERP业务领域。

  为“打造IT服务航母”,神州数码付出近3亿资金投资上海研发中心,收购金融、电信和税务相关行业的应用软件开发商,在一年之内接连成立管理系统公司、软件公司、易政公司,成立软件外包事业部、计算机系统事业部。

  联想也毫不示弱,在不到半年时间内快速收购广州智软、中望等公司全面进军IT服务市场,在金融、电信、电子政务全面开花,而汉普的定位也变得越来越宽泛,从IT咨询直到管理咨询。联想极力树立自身从硬件制造到IT服务直到咨询的形象。

  这种同室操戈已经给双方都带来了不小的麻烦,联想一位高层表示,虽然双方目前主营业务冲突还不大,但在高端的IT服务领域,竞争已经习以为常,未来还可能进一步加剧。

  

领导力:向盖茨学习“闭关”

摘要:

  比尔·盖茨每年会“闭关”两次,凝神思考科技业的未来。管理者们应该学学盖茨,埋头做事的同时,不忘抬头看看前方。

  点评:

  上个月比尔·盖茨又去“闭关”了。

  “闭关”是武侠小说里寂寞高手所做的事情,科技帝国里的武林高手盖茨每年都会做两次这样的事情:远离尘嚣七天,在一片浓密的雪松林旁的临水别墅中,凝神思考科技业的未来,然后把所思所想传遍整个微软帝国。

  别以为盖茨的“闭关”只是故弄玄虚,1995年的那周里,盖茨写出了有名的《互联网浪潮》,为微软确立了新的战略方向,之后的Tablet PC、开创网络游戏业务等构想都是在“闭关”期间形成的。

  我认为中国的管理者应当向盖茨学习“闭关”,但是具体学什么呢?

  首先学习盖茨的时间管理。据我了解,大部分的中国管理者都被淹没在一大堆的琐事当中,忙得不可开交。别说抽出一周时间来,就是一个下午恐怕也很难。但他们做的事情都是必须的吗?韦尔奇曾经让他的经理们把每天要做的事情列出来,仔细分析哪些是应当做的,哪些是不必做的,一个管理者应当首先做最重要的事情。

  学习盖茨的授权。这个问题其实是和上一个问题联系着的:庞大如微软的公司,如果不学会授权,最高管理者离开7天完全不理公司的事行吗?许多中国的管理者们离开了公司,公司就玩不转--或者他们内心里希望就是这样。可是盖茨很早就把大权交给了史蒂夫·鲍尔默,让其担任CEO,自己做“首席架构师”,充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。

  学习盖茨对战略方向的把握。管理者身处复杂的市场竞争环境中,“埋头”做事的时间长了,很容易就忘记了“抬头”看前方。彼得·杜拉克说:“首先是做正确的事,其次才是正确地做事。“很多时候从盒子里跳出来,冷静地思考,才可以把握正确的方向。1985年,英特尔已经在困境当中徘徊了一年,格鲁夫问了摩尔一个问题:“如果我们下了台,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下答道:“放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔说:“你我为何不走出这扇门,然后自己动手?”从此英特尔走上了成功转型的道路。

  最后,学习盖茨鼓励创新和员工参与的做法。微软的每个员工都很期待“闭关周”,他们可以对公司未来提出自己的建议,而这些建议很有可能在这一周被传到盖茨那里并被仔细阅读。这使得创新色彩浓厚的“闭关”又带上了“群策群力”的色彩。

  就像微软亚洲研究院发言人所说的:“选择一种怎样的形式并不重要,关键的是你要理解一种行为的实质意义,这也许才是真正有价值的地方。”

  文章来源地址: http://www.jingliren.org/qyzl/42879.html


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